Особенности стратегии развития предприятий в Кыргызской Республике

Начиная отраслевой анализ, необходимо ответить на вопросы о том, насколько  прибыльной является отрасль сейчас и каковы ее перспективы в ближайшем  будущем, каковы ключевые факторы успеха.    Ключевые факторы успеха (КФУ) - главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Их идентификация - один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.            Рынок сегментируется по наиболее прибыльным секторам, потом выделяются факторы успеха ( это может быть система продаж, низкая цена и др.). Затем определяется, каким образом ключевые из них отличаются друг от друга по влиянию на прибыльность.       Следующий этап — это анализ конкуренции. В первую очередь должно быть проанализировано, какое внимание конкурент уделяет вашим направлениям бизнеса, то есть какой объем ресурсов, он затратит на развитие данных направлений. Здесь необходимо понять общую финансовую силу конкурента и соотношения его приоритетов в области вашей с ним конкуренции.            Например, снижение цены, имеющее целью увеличить долю присутствия на рынке, будет эффективным оружием в борьбе с финансово слабым конкурентом, но та же самая стратегия потерпит фиаско, если конкурент финансово стабилен и вы придерживаетесь схожих приоритетных направлений. Ваш конкурент также снизит цены, чтобы ваша компания не увеличила свою долю на рынке, и в конце концов вы оба проиграете.    После того как вы разобрались с наиболее прибыльными сегментами рынка и оценили свои конкурентные преимущества, необходимо выбрать объект для «подражания». Для достижения наиболее эффективного результата в бенчмаркинге специалисты рекомендуют не только найти такие предприятия и накапливать информацию об их деятельности, прогрессивных управленческих решениях, но и установить контакты с ними. После того как информация собрана и классифицирована, оценивается степень достижения цели и факторы, определяющие результат. Ну а потом разрабатывается план. Цель его очевидна: добиться, чтобы изменяемые процессы достигли наивысшей эффективности.         Определившись с отраслевым анализом и анализом конкурентов, приступайте к разработке стратегии. Фактически вы должны ответить на вопрос, как ваша компания может обойти конкурентов, используя ключевые факторы успеха в разрезе различных функциональных направлений: расширения производства, внедрения новых продуктов и услуг, изменения ценообразования, продаж и доставки, маркетинга, персонала, технологий и т. д.              Применение матричных методов основано на маркетинговых исследованиях. Они требуют полной и надежной информации о состоянии рынков, сильных и слабых сторонах деятельности предприятия. Эти методы разработки стратегий маркетинга (модель Ансоффа, модель BCG, модель GE&McKinsey) определяют настоящее и будущее положения предприятия в целом и его СХЕ с точки зрения привлекательности рынка и способности предприятия конкурировать внутри его.

Результаты SWOT-анализа и бенчмаркинга позволяют провести полномасштабную и, что очень важно, достаточно объективную оценку конкурентной позиции компании в отрасли.

В ходе исследования немаловажным является анализ взаимосвязи «потребитель - товар», т.е. изучение потребительского поведения.

Направлениями изучения потребителей является:

- отношение потребителей к компании,

- отношения к различным аспектам  деятельности компании в разрезе  отдельных элементов комплекса  маркетинга (выпускаемые и новые  продукты компании, характеристики  модернизируемых или вновь разрабатываемых  продуктов, ценовая политика, эффективность сбытовой сети и деятельности по продвижению продуктов);

- уровень удовлетворения запросов  потребителей (ожиданий);

- намерения потребителей;

- принятия решения о покупке;

- поведение потребителей в процессе  и после покупки;

- мотивация потребителей (какие  характеристики товара для покупки  для них являются наиболее  важными: качество, цена, вкус и  т.д.)

Также необходимо исследовать отношения  потребителей к маркам производителей-конкурентов.

Таким образом, формальные методы разработки стратегии фирмы позволяют обобщить результаты стратегического анализа, сформулировать мероприятия по дальнейшему  развитию, которые дают возможность  ей наиболее рационально действовать  в той или иной ситуации, в зависимости  от сочетания различных значений факторов, и представить их в наглядной  и выразительной форме. Но все  же применяя данные методы необходимо учитывать сложившуюся ситуацию внутри организации, особенности развития данной фирмы. Т.е. важно помнить, что  при развитии предприятия действует  закон эквифинальности цели, предполагающий, что различные организации могут  достичь одних целей разными  путями, и, наоборот, применяя одни и  те же методы к развитию фирмы, они  могут достичь разных результатов.

 

 

1.2  Мировой опыт разработки стратегии предприятий

 

Стратегическое управление стало  входить в практику управления американскими  компаниями с конца 60-х годов. Тогда  его главным объектом была диверсификация деятельности фирмы, когда каждое производственное отделение обслуживало определенную группу рынков с самыми различными перспективами. С 70-х годов направленность стратегического управления изменилась, и в 80-ые годы оно превратилось в  основу стратегического планирования, ориентированного на оценку целесообразности развития отдельных областей хозяйственной  деятельности, которые зависят не столько от текущей эффективности, сколько от их результативности в  перспективе.

Главным в современных условиях стала не столько разработка фирмы  в целом, сколько на конкурентном сегменте рынка в данной отрасли или подотрасли ¹².

В американских компаниях такие  сегменты получили название стратегических центров хозяйствования (СЦХ). Первым шагом разработки стратегии фирмы  является определение соответствующих  центров (секторов рынка) и их исследование вне связи со структурой фирмы  и ее текущей деятельностью. Результатом  анализа является оценка перспектив, которые могут открыться на рынке  любому конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии. Второй шаг? решение  вопроса о том. как данная фирма  намерена конкурировать с другими  фирмами в соответствующей области.

Организационную структуру стратегического  управления образует отдел стратегического  развития на высшем уровне управления и СЦХ. Каждый СЦХ характеризуется  как определенным видом спроса (потребностей), так и определенной технологией. Важнейшей задачей стратегии  в условиях быстрого развития научно-технического прогресса становится определение соотношений между старой и новой технологиями: сохранение и на какой срок традиционной технологии или переход на новую технологию, при которой определенная часть продукции, выпускаемой фирмой, окажется устаревшей.

В крупных компаниях США для  разработки и реализации стратегии  была создана управленческая структура, не совпадающая с организационной  структурой фирмы. Основным звеном этой системы стали стратегические центры хозяйствования, в которые включаются производственные отделения по следующим  признакам: общность рынков сбыта, однотипность и взаимозаменяемость продукции; обеспеченность ресурсами для ее разработки, производства и реализации; наличие сопоставимых по профилю и потенциалу конкурентов. Число СЦХ в компаниях США  значительно меньше числа производственных отделений. Например, в компании «Вестингауз-электрик» 110 производственных отделений объединены в 37 СЦХ ¹³.

Управляющий СЦХ несет ответственность  как за разработку, так и за выполнение стратегического плана по своему СЦХ. Они наделяются дополнительными  полномочиями, которые позволяют  им привлекать к достижению стратегических целей ресурсы входящих в них  производственных отделений. Для СЦХ  устанавливаются свои показатели оценки деятельности и определений порядок  их стимулирования. Наряду с обязательными  для всех показателями (прибыль, объем  реализации, фондоотдача) для них  устанавливаются показатели динамики достижения долгосрочных целей: этапы  разработки и освоения новой продукции, наращивания производственных мощностей, увеличение объема продаж и др.

СЦХ несут ответственность за выбор  области деятельности, разработку конкурентоспособности  изделий и сбытовой политики, формирование номенклатуры изделий. Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли в некоторых компаниях передается в соответствующие производственные отделения.

Главными критериями образования  СЦХ внутри фирмы являются: эффективность  развития по данному стратегическому  направлению; эффективное использование  технологии; высокий уровень рентабельности.

При принятии решений о создании СЦХ прежде всего определяются: потребности, которые нужно удовлетворять; переход  к новым технологиям; типы клиентов. Различные категории клиентов (конечные потребители, промышленники, государственные  организации) обычно рассматриваются  как различные СЦХ определяются показателями роста, рентабельности, нестабильности, факторов успеха. Определяющими факторами  являются: фаза развития спроса, размеры  рынка, покупательная способность, торговые барьеры, привычки покупателей, состав конкурентов, интенсивность  конкуренции, каналы сбыта, государственное  регулирование, нестабильность в стране? экономическая, технологическая, социально-политическая. Перечисленные факторы могут  быть совершенно различными в разных странах. В то же время, если показатели и перспективы почти совпадают  в двух или более странах, их рассматривают  как одну СЦХ.

Первой американской компанией, применившей  СЦХ как внутрифирменные организационные  единицы, отвечающие за разработку стратегических позиций в одной или нескольких зонах хозяйствования, была «Дженерал  электрик», которая построила свою систему стратегического управления таким образом, что все производственные отделения, включая группы заводов, КБ, сбытовые фирмы, были распределены между СЦХ, чтобы последние отвечали не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат? получение прибыли.

Сейчас в крупных американских фирмах насчитывается от 30 до 50 СЦХ. Они могут создаваться на разных уровнях управления, включая подотрасли, группы производств или производство отдельных товаров. Все они имеют равный статус в системе стратегического управления независимо от масштабов деятельности фирмы.

В разработке стратегии американские корпорации перешли от методов экстраполяции (т.е. роста производства от достигнутого на основе тенденций прошлого периода  к моделированию. Их стратегия стала  разрабатываться на основе моделей  стратегического развития: финансовой, управления сбытом, производственной, распределения капиталовложений. Модели стратегического развития уже применяют  более 20% фирм из 500 крупнейших американских компаний. Такие модели разрабатываются  с применением методов математического  программирования. Обычно модели стратегического  развития разрабатываются для каждого  производственного отделения или  стратегических хозяйственных центров, а затем объединяются в единую модель корпорации. В каждой из моделей  может насчитываться до 30 уравнений. Модели используются в основном для  оценки стратегического развития производственных отделений на 5–10 лет вперед.

Система стратегического управления возникла в фирмах Японии намного  раньше, чем в американских и западноевропейских компаниях, и применяется значительно  шире.

Особое внимание в системе стратегического  управления придается разработке целей, которые затем составляют основу долгосрочного планирования. Схема  целей, разрабатываемых японскими  компаниями, может быть представлена в следующем виде: Базовые цели.

1. Объем продаж.

2. Темп роста (объема продаж  или прибыли)

3. Прибыль, размер прибыли, норма  прибыли на весь капитал (или  все активы), отношение прибыли  к акционерному капиталу, отношение  прибыли к объему продаж, доход  на одну акцию.

4. Доля на рынке.

5. Структура капитала.

6. Дивиденды.

7. Цена акций,

8. Компенсация работникам (заработная  плата).

9. Уровень качества продукции.

10. Базовая политика роста.

11. Базовая политика устойчивости.

12. Базовая политика извлечения  прибыли.

13. Базовая политика в отношении  социальной ответственности.

II. Оперативные вопросы (цели  в области производительности)

1. Задание по добавленной стоимости.

2. Задание по производительности  труда.

3. Инвестиции на одного работающего.

4. Коэффициент оборачиваемости  капитала.

5. Политика в области снижения  издержек. Важную роль в стратегическом  управлении в японских компаниях  играют взаимоотношения материнской  компании с ее филиалами и  дочерними компаниями. В особенности  это касается определения целей  развития, которые дифференцируются  в зависимости от характера  деятельности подконтрольных компаний. Так, в филиалах и дочерних  компаниях, ориентированных на  внутренний рынок, цели устанавливаются  с точки зрения материнской  компании по следующим показателям:  объем продаж, прибыль, устойчивость, укрепление престижа торговой  марки. Для филиалов и дочерних  компаний, ориентированных на эффективность  производства, цели устанавливаются  с точки зрения филиалов по  таким показателям, как объем  продаж, прибыль, устойчивость, вклад  в развитие принимающей страны, Для филиалов, ориентированных на  ресурсы, цели устанавливаются  с точки зрения ТНК в целом  по объему продаж, прибыли, устойчивости, доли на мировом рынке.

Новое в планировании и стратегии  в японских компаниях характеризует  переход от количественных показателей  плана к стратегическому качественному «плану», от порядка «снизу вверх» к системе «сверху вниз» или системе взаимосвязей уровней управления.