Особенности стратегии развития предприятий в Кыргызской Республике

Данные методы предполагают построение стратегической маркетинговой матрицы, отражающей позицию предприятия  на рынке в зависимости от комбинации действия некоторых факторов. Одним  из них является некоторый независимый  по отношению к предприятию фактор, а другим - фактор, характеризующий  само предприятие.

Первым опытом использования этих матриц была матрица, предложенная американским ученым И. Ансоффом⁵. Эта модель предназначена для генерации стратегий в условиях расхождения между реальным и планируемым развитием предприятия, когда цели предприятия не достижимы с помощью прежних стратегий и необходимо их скорректировать, либо искать новые стратегические пути. Используется для генерации стратегий в условиях растущего рынка. В зависимости от того, в какое поле матрицы попадает предприятие, определяется оптимальный вариант стратегии его роста (рис.1.2).

Эта модель - наглядное структурирование рыночной действительности; она проста в использовании и имеется  возможность четкого выбора вариантов  стратегий роста (интенсивного и  диверсификэционного).

рынки   товары     товары	имеющиеся	новые
	стратегии
имеющиеся	Обработка рынка, глубокое внедрение	Развитие рынка, расширение границ рынка
новые	Развитие товара, разработка нового товара	Диверсификация, активная экспансия

 

Рис.1.2.Матрица деловой активности фирмы

 

При этом есть и недостатки⁶:

• односторонняя ориентация на рост;

• ограничение  на двух, хотя  и  важнейших, характеристиках (продукт  и рынок).

Идея, заложенная в подходе Ансоффа, была развита и усовершенствована  учеными Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group - BCG), а в последствии и другими маркетологами.   В центре внимания модели BCG оказывается поток денежной наличности, который либо направляется на проведение операций в отдельно взятой бизнес-области, либо возникает в результате таких операций. Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли фирмы на этом рынке.

При использовании модели предприятие  анализируется как совокупность стратегических хозяйственных единиц. Стратегическое положение каждой СХЕ  оценивается с помощью двух критериев - темпа роста рынка в качестве индикатора привлекательности и  доли рынка в качестве индикатора конкурентных позиций (рис.1.5.)

 

Вопросительный знак	Звезда
Собака	Дойная корова

 

 

 

 

                                       Низ.                    Выс.

                                              Размер доли рынка

                                      Рис.1.3. Бостонская матрица⁷

 

 «Звезды» — к ним относятся  новые бизнес-области, занимающие  относительно большую долю бурно  развивающегося рынка, операции  на котором приносят высокие  прибыли; в них нужно осуществлять  инвестиции для удержания лидирующего  положения. Главная проблема связана  с определением правильного баланса  между доходом и инвестициями  в эту область с тем, чтобы  в будущем гарантировать возвратность  вложений. При этом нужно стараться  сохранить или увеличить долю  своего бизнеса на рынке.

«Дойные коровы» —это "звезды" в прошлом, которые в настоящем  обеспечивают фирме достаточную  прибыль для того, чтобы удержать на рынке свои конкурентные позиции; служат источником средств и существуют при минимальных вложениях; поток  денежной наличности хорошо сбалансирован. Надо стараться сохранять или  увеличивать долю своего бизнеса на рынке.

«Собаки» — поток денежной наличности незначителен, а чаще даже отрицателен. "Собаки" должны безжалостно изгоняться из бизнеса — ни денег, ни сколько-нибудь существенной доли на рынке они не дают, а являются лишь источником постоянно  возрастающих затрат; нужно либо сокращать  его, либо ликвидировать данный вид  бизнеса в своей фирме (выводить ресурсы из «собак»).

«Дикие кошки», «Знаки вопроса», или "Трудные дети" — это, по-видимому, товары или услуги, которыми компания начинает заниматься сегодня; это более  рисковый объект для инвестиций в  целях максимального расширения зоны присутствия компании на рынке (если конкуренты позволят); эти бизнес-области  конкурируют в растущих областях, но занимают относительно небольшую  долю рынка, что приводит к необходимости  увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Действия - либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо сокращать данный бизнес ⁸.

Положение внутри матрицы позволяет  оценить потенциал рентабельности СХЕ, т.к. он зависит от ее конкурентной позиции на рынке. В идеале портфель должен состоять из «звезд», «дойных  коров», дающие возможность финансировать  развитие «знаков вопросов», которые  будут приносить доход в будущем⁹.           Недостатки Бостонской модели ликвидирует модель "General Electric & McKinsey". В данной модели используются те же индикаторы, но они являются агрегированными показателями, учитывающими различные факторы. Так, индикатор привлекательности рынка формируется исходя из размера рынка, его доступности, темпа роста, потенциала прибыли, остроты конкуренции и др. А индикатор конкурентных позиций - исходя из рыночной позиции, доли рынка, рентабельности, издержек, отличительных свойств, известности, имиджа.

 В результате комбинации  индикаторов получается многокритериальная  матрица с девятью полями (табл. 1.4), в которой выделяется зона  роста и сохранения лидерства  (1,2,3), зона исчерпания рыночного  потенциала (7,8,9), зона избирательного  подхода (6,5), зона низкой активности (4). В зависимости от того, в  какую зону попадает предприятие  или его СХЕ выделяют: стратегию  роста (1,2,3); стратегию деинвестирования (7,8,9); стратегию избирательного роста,  направленную на поиск ниши  рынка (5,6); стратегию низкой активности, направленную на защиту положения  на рынке (4).

 

6 селективный рост	3	1 агрессивный рост
8	5	2
9 деинвестиро-вание	7	4 низкая активность

                            

                             слабая                  средняя                сильная

                                                Конкурентная позиция

Рис.1.4. Матрица «привлекательность рынка-преимущества в конкуренции»

 

Разработка маркетинговый стратегии  это трудоемкий процесс, требующий  значительных затрат времени, умения правильно  анализировать сложившуюся ситуацию и креативно мыслить. Этот процесс  начинается с анализа внешней  и внутренней среды и заканчивается  анализом эффективности принятых решений. Причем на последней стадии необходимо узнать непросто насколько запланированные  действия выполнены точно, корректно  и в срок, но и то насколько  эти действия правильно выбраны  для достижения поставленной цели.

Довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды является SWOT-анализ. Кроме того, SWOT-анализ позволяет разработать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие.

При его проведении первоначально  выявляются слабые и сильные стороны (streghts и weakness) - это факторы внутренней среды, которые будут способствовать или препятствовать эффективной работе фирмы; а также возможности и угрозы (opoturnities и threats) - факторы внешней среды, которые благоприятствуют или препятствуют развитию и эффективному функционированию организации. На основе данных составляется таблица SWOT, после чего следует ответить на вопросы¹⁰:

- имеет ли компания какие-либо  сильные стороны или главные  достоинства, на которых должна  основываться стратегия;

- делают ли слабые стороны  фирмы ее уязвимой в конкурентной  борьбе и какие слабости должна  сгладить стратегия;

- какие возможности фирма может  использовать со своими ресурсами  и опытом, чтобы реально рассчитывать  на удачу; какие возможности  являются наилучшими с точки  зрения фирмы;

- каких угроз больше всего  должно опасаться руководство,  чтобы обеспечить

свою надежную защиту.

Также необходимо установить связи  между внутренними и внешними сторонами. Для этого составляется матрица SWOT из 4-х полей. На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.         

 SWOT-анализ в общей форме строится при помощи следующей таблицы.

Таблица 1.1

Общая форма SWOT-анализа

Внутренняя среда	Сильные стороны	Слабые стороны
	… … …	… … …
Внешняя среда	Возможности	Угрозы
	… … …	… … …

 

Таблица 1.2

Развёрнутая форма SWOT-анализа

	Список сильных сторон: … … …	Список слабых сторон: … … …
Список возможностей: … … …	Каким образом можно использовать сильную сторону для развития бизнеса благодаря использованию возможности? Каким образом можно использовать возможность рынка для усиления сильной стороны?	Каким образом можно использовать возможности внешней среды для  снижения негативного влияния слабых сторон на развитие предприятия?
Список угроз: … … …	Каким образом можно использовать сильную сторону для снижения негативного влияния проявления угроз на развитие предприятия?	(Не заполняется)

 

Вырабатывая стратегии необходимо помнить, что возможности и угрозы могут переходить в противоположность. Так, неиспользованная возможность  может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная  угроза может создать у организации  дополнительную сильную сторону  в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу¹¹.

Для оценки конкурентной позиции компании используется методический инструментарий под названием «бенчмаркинг» [29]. Под этим термином подразумевается сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) анализируемого предприятия с его основными конкурентами. Иначе говоря, это процедура управления конкурентным потенциалом фирмы. Как правило, сравнительный анализ проводится по следующим параметрам:

- рыночная доля;

- качество и цена продукции;

- технология производства;

- себестоимость и рентабельность  выпускаемой продукции;

- уровень производительности труда;

- объем продаж;

- каналы сбыта продукции и  близость к источникам сырья;

- качество менеджерской команды;

- новые продукты;

- соотношение внутренних и мировых  цен;

- репутация фирмы;

- стратегии конкурентов и планы;

- исследование конкурентоспособности продуктов и эффективности маркетинговой деятельности

Данное сравнение необходимо для  определения того, к чему фирме  надо стремиться и что нужно изменять.        Бенчмаркинг не может быть одноразовым анализом. Для получения должной эффективности от применения этого процесса необходимо сделать его интегральной частью процесса инноваций и усовершенствований в вашем бизнесе.            В основу бенчмаркинга положена идея сравнения деятельности не только предприятий-конкурентов, но и передовых фирм других отраслей. Практика показывает, что грамотное использование опыта конкурентов и успешных компаний позволяет сократить затраты, повысить прибыль и оптимизировать выбор стратегии деятельности вашей организации.   Фактически бенчмаркинг — это альтернативный метод стратегического планирования, в котором задания определяются не от достигнутого, а на основе анализа показателей конкурентов. Технология бенчмаркинга стягивает в единую систему разработку стратегии, отраслевой анализ и анализ конкурентов. Для понимания методов бенчмаркинга необходимо определить его связь со стратегическим планированием.    Чтобы отбирать направления деятельности, размещать ресурсы и искать связи между направлениями своей деятельности, компания должна понимать стратегические особенности своей отрасли. Поэтому отраслевой анализ — первая ступень в разработке стратегии. Он включает в себя изучение степени и характера конкуренции, моделей поведения клиентов и их покупательной способности, моделей поведения поставщиков, барьеры входа в отрасль, угрозы замены продуктов и услуг, а также другие особенности. Отраслевой анализ дает материал для расчета потенциала прибыли в среднем по отрасли и помогает выявить причины превосходства некоторых компаний по сравнению с другими.