Методы принятия управленческих решений

• соответствие индивидуальных характеристик кандидата основным требованиям к сотруднику, установленным для данной должности;
• результаты работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях;
• степень готовности кандидата к занятию данной должности [21, c. 56].

Четвертый этап - подготовка планов развития, который должен содержать конкретные действия для достижения максимального соответствия резервиста требованиям должности и сроки реализации этих действий.

Пятый этап - реализация плана подготовки резерва. Руководство здесь играет важную роль, т.к. именно руководители принимают решения о назначении на должность, выделении средств на дополнительное обучение и именно они обеспечивают мотивацию работника.

Шестой этап - оценка прогресса, достигнутого резервистами. Результатом оценки может стать корректировка планов развития или изменение состава преемников.

Седьмой этап - назначение на должность -- заключительный этап процесса подготовки руководителей. После назначения на должность начинается довольно сложный период адаптации. Наиболее эффективным методом адаптации является метод, когда в течение определенного периода руководитель уделяет особое внимание работе своего подчиненного, проводит регулярные частые встречи, оказывает непосредственную помощь в управлении подразделением.

Обычно формированием кадрового резерва занимаются специалисты кадровой службы. Они также осуществляют конкретный учет должностей, накопление банка данных об управленческом резерве, позволяющего перейти от типовых схем к конкретному персональному кадровому планированию.

Формирование кадрового резерва учитывает утвержденные в организации схемы замещения должностей. Разработку схем замещения начинают с анализа содержания должностных требований к конкретным управленческим должностям и взаимосвязи [4, c. 80].

Необходимость подготовки резерва на выдвижение не является новой задачей для российских компаний. Еще во времена плановой экономики широкое распространение получил такой подход к формированию кадрового резерва, когда каждому руководителю подразделения предлагалось назвать работников, которые могут его заменить на случай болезни, отпуска или командировки. В результате отдел кадров готовил список лиц, которые рассматривались в дальнейшем как работники, состоящие в резерве на руководящие должности. Официально эти лица рассматривались в качестве основных кандидатов на руководящую должность, если она вдруг окажется вакантной. Отличительной особенностью этого подхода являлся формализм в работе с резервистами и отсутствие нацеленности на их развитие. Довольно часто на появившуюся вакансию назначались не резервисты, а кто-то другой. Не вдаваясь в причины такой практики, следует отметить, что это подрывало смысл работы с резервом, убивало мотивацию к развитию у работников с высоким потенциалом. Но уже тогда на многих предприятиях возникли «типовые схемы замещения», которыми охватывались целые группы или «цепочки должностей», связанных между собой «эффектом домино» (продвижение работника на открывшуюся вакансию создает вакансию в следующем звене цепочки и т.д.).

Другой подход к формированию резерва состоит в том, что в подразделениях в процессе совместной работы кадровой службы и экспертов (представители высшего руководства и руководители среднего уровня) из числа специалистов и работников, уже занимающих руководящие должности, отбираются работники наиболее перспективные с точки зрения их подготовки, способностей и деловых качеств. При этом в резерв могут быть включены как работники, уже имеющие достаточный стаж работы на предприятии, так и перспективные новички с высоким потенциалом к продвижению, лишь недавно приступившие к работе, подготовка которых к руководящей должности потребует от 1 до 5 лет (в зависимости от уровня должности). В этом случае организация настраивается на то, чтобы работать с кадровым резервом, на выращивание из резервистов профессионалов, способных занять самые ответственные должности в организации [9, c 167].

Формирование резерва может осуществляться на основе заключений аттестационной комиссии, которая периодически (желательно не реже одного раза в год) оценивает достижения и профессиональный рост сотрудников. При этом задача выявления в ходе аттестации наиболее перспективных кандидатов для включения в резерв на руководящие должности является не менее важной, чем определение соответствия работников занимаемой должности и выявления ресурсов повышения эффективности их работы в дальнейшем.

Возможно включение работников в резерв на основе рекомендаций их непосредственного руководителя. В обосновании выдвижения работника в резерв, он должен дать подробные сведения об образовании, практическом опыте (выполнявшиеся ранее обязанности и занимаемые должности), профессиональной подготовке, достижениях своего подчиненного. Часто руководитель заполняет специальную форму, в которой, отвечая на соответствующие вопросы, дает оценку своего подчиненного, позволяющую установить степень соответствия работника установленным требованиям для включения в резерв.

Ситуация, когда работник сам предлагает себя в состав кадрового резерва, является также вполне допустимой. В этом случае положительное решение о включении возможно лишь при соответствии работника критериям, установленным для резервистов.

При подборе кандидатов для включения в резерв из числа уже действующих руководителей, учитывается стиль руководства претендента, его отношение к новому, умение работать с людьми, отношение к принятию на себя ответственности за принятые решения. По итогам оценки в списке резервистов может быть выделено три категории:

1. перспективные – рекомендованные к повышению;
2. условно перспективные (при соблюдении ряда условий);
3. неперспективные (лица попавшие в резерв, но не оправдавшие связанных с ними надежд).

Высокая доля в организации неперспективных резервистов, или не отвечающих всем необходимым требованиям, говорит о формальном подходе к формированию резерва. Отсутствие системы в работе с резервом на руководящие должности приводит к тому, что принимаются решения, которые работают не на интересы предприятия, а скорее выполняют тот или иной политический заказ.

Формирование и составление списка не гарантируют обязательного выдвижения.

По результатам оценки резервистов могут быть внесены изменения в план развития сотрудника или принято решение о бесперспективности дальнейших усилий по его подготовке к руководящей должности.

Кандидат для включения в резерв должен соответствовать следующим четырем группам требований:

1. Формальные требования, выдвигаемые компанией. Обычно это следующие требования:

• высшее образование;

• необходимый стаж работы по специальности и в организации. Скажем, кандидат в резерв на позицию директора завода должен как минимум 2-3 года работать либо руководителем основного цеха, либо заместителем руководителя по производству. Если на предприятии принята практика включения в состав резерва на замещение руководящих должностей новых перспективных работников, то рассмотрение вопроса о включении нового работника в резерв можно начинать сразу после того, как он успешно отработает в организации установленный испытательный срок.
• определенный возрастной лимит (обычно не старше 40 лет).

2. Рабочие достижения:

• динамика результатов работы за оцениваемый период (наличие реального улучшения положения дел на своем участке работы);
• определение степени соответствия рабочих показателей работника или возглавляемого им коллектива установленным требованиям;
• успехи в работе, демонстрирующие уровень профессионализма работника.

3. Деловые качества:

• высокий уровень профессиональных знаний,
• инициативность;
• умение ясно выражать свои мысли и убедительно излагать свою точку зрения;
• умение работать с людьми (эффективно руководить групповой работой);
• настойчивость и твердость характера.

4. Способности:

• уровень интеллекта, умственных способностей;
• уровень развития коммуникативных способностей. К примеру, в Японии способность работать с людьми является главным критерием для отбора претендентов на позиции в высшем руководстве;
• способность к обучению, обучаемость, умение быстро осваивать новую работу [19, c. 89].

Обычно разработкой типовых схем замещений ведают кадровые службы. Они также осуществляют конкретный учет должностей, накопление банка данных по резервистам, позволяющего перейти от типовых схем к конкретному персональному кадровому планированию.

Для достижения высоких результатов в работе с резервом, специалисты кадровых служб должны работать в тесном взаимодействии с линейными руководителями и руководителями среднего звена (для получения необходимой информации и рекомендаций) и с высшим руководством, которое принимает решения о продвижении и перемещениях. В полном объеме работа по планированию схем замещения обычно выполняется лишь по высшему звену управления по группе ключевых должностей.

Некоторые компании создают специальные подразделения, обеспечивающие на строго индивидуальной основе проработку вопросов, касающихся планирования замещения, подготовки, продвижения кадров, и их согласования с высшим руководством.

Служба управленческих ресурсов отвечает за контроль и помощь в организации работы с руководителями номенклатурной группы в тесном контакте с линейными руководителей соответствующих подразделений.

1.4. Проведение конкурсов  на замещение вакантных руководящих  должностей

 

Другим инструментом внутреннего рекрутинга, дополняющим работу с кадровым резервом на замещение руководящих должностей, является система конкурсного замещения должностей. Конкурс проводится среди работников, подавших заявки для участия в конкурсе.

Иногда компании для замещения должностей используют конкурсы по заранее собранным заявкам. Фирма периодически публикует перечень достаточно «массовых» должностей, на которые распространяется процедура конкурсного отбора. При фактическом образовании вакансии применяется обычная процедура отбора с той разницей, что к конкурсу не допускаются работники, не подавшее своевременно необходимой заявки на участие в конкурсе. Заявка рассматривается до трех раз. Если работник забирает ее, то имеет право подать заявку на другую должность [5, c. 178].

Работа по проведению конкурсов на замещение вакантных руководящих должностей предполагает ряд этапов:

1. разработка «минимальных требований» к должности, что существенно ограничивает поиск лишь теми претендентами, которые отвечают установленным требованиям;

2. привлечение для участия в конкурсе как можно большего числа кандидатов, отвечающих установленным требованиям;

3. оценка претендентов по формальным характеристикам с целью отсеивания неподходящих кандидатов;

4. использование целого ряда процедур, призванных определить степень развития у претендентов необходимых качеств и дальнейшего сокращения числа кандидатов на вакантные должности;

5. отбор на должность из оставшихся кандидатов, осуществляемый соответствующим руководителем или комиссией, с учетом заключений кадровой службы и данных проведенных оценочных процедур.

 

Глава 2. Анализ особенностей принятия решений о назначении на должности руководителей структурных подразделений в ОАО «Газтурбосервис»

 

2.1. Характеристика объекта  исследования

 

Объектом исследования в курсовой работе является ОАО «Газтурбосервис».

Адрес предприятия: Тюмень, пл. Хуторянского, 1.

Предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

• ремонт и обслуживание газотурбинных установок;
• разработка, производство и реализация оборудования для газодобывающей отрасли;
• наладка, обслуживание, ремонт и модернизация существующего оборудования;
• переработка металлоотходов, полуфабрикатов, отходов литейного производства;
• организация курсов переподготовки кадров в области новых технологий, технической экспертизы проектов, проведение семинаров, конференций и