Методы принятия управленческих решений

 

 

Содержание

 

Введение	3
Глава 1. Основы принятия решений о назначении на должности руководителей структурных подразделений	5
1.1. Критерии отбора  руководителей структурных подразделений	5
1.2. Формы и методы отбора руководителей структурных подразделений	6
1.3. Решения по формированию  кадрового резерва руководителей  структурных подразделений	15
1.4. Проведение  конкурсов на замещение вакантных  руководящих должностей	22
Глава 2. Анализ особенностей принятия решений о назначении на должности руководителей структурных подразделений в ОАО «Газтурбосервис»	23
2.1. Характеристика объекта исследования	23
2.2. Процесс принятия решений  о назначении на должности руководителей структурных подразделений в ОАО «Газтурбосервис»	24
Заключение	29
Список литературы	32
Приложения	34

 

 

 

Введение

 

Принятие решений о назначении на должности руководителей структурных подразделений являются одними из важнейших видов решений в организациях. Поиск и отбор кандидатов для занятия вакантных руководящих должностей в структурных подразделениях является одной из наиболее сложных задач, решаемых в сфере работы по поиску и отбору персонала.

Долгие годы при отборе руководителей структурных подразделений придерживались того представления, что личные и деловые качества руководителей предопределяют их успех даже в большей степени, нежели профессиональные знания. Эти представления имеют свои истоки в исследованиях, проводимых еще в 20-е -- 40-е годы, когда в попытке выявить качества, определяющие эффективность управленческой деятельности, были проанализированы десятки признаков, характеризующих темперамент руководителя, его способность к логическому мышлению, интуицию, коммуникабельность, психологическую устойчивость и др. Однако этот подход себя не оправдал. И в самом деле, даже на уровне здравого смысла понятно, что руководитель, к примеру, производственного подразделения и руководитель, чьи подчиненные занимаются оказанием услуг или торговлей, должны обладать несколько отличным набором качеств, позволяющих добиться высокой эффективности.

Во второй половине ХХ века обозначились новые вехи в развитии системы отбора руководителей. В 50-е годы было положено начало широкому использованию тестирования при отборе различных категорий персонала, в том числе, и руководителей, и тогда же начали свою работу первые центры оценки, которые уже в 60-е годы получили широкое распространение в США, а позже и в Европе.

Сегодня большинство экспертов считают, что руководители структурных подразделений должны обладать как профессиональными знаниями, так и личностными характеристиками.

Целью курсовой работы является исследование особенностей принятия решений о назначении на должности руководителей структурных подразделений.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. описать критерии отбора руководителей структурных подразделений;
2. охарактеризовать формы и методы отбора руководителей структурных подразделений;
3. рассмотреть решения по формированию кадрового резерва руководителей структурных подразделений;
4. выявить особенности проведения конкурсов на замещение вакантных руководящих должностей;
5. провести анализ особенностей принятия решений о назначении на должности руководителей структурных подразделений в ОАО «Газтурбосервис».

Объектом исследования в работе выступает ОАО «Газтурбосервис», предметом исследования являются решения о назначении на должности руководителей структурных подразделений ОАО «Газтурбосервис».

Методическую основу работы составили труды таких авторов как        А.Я. Кибанов, В.В. Авдеев, Н.П. Беляцкий, П.С. Таранов и др.

Структура работы состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений.

В первой главе работы рассмотрены теоретические основы принятия решений о назначении на должности руководителей структурных подразделений.

Во второй главе работы проводится анализ особенностей принятия решений о назначении на должности руководителей структурных подразделений в ОАО «Газтурбосервис».

 

Глава 1. Основы принятия решений о назначении на должности руководителей структурных подразделений

 

1.1. Критерии отбора руководителей структурных подразделений

 

Принятие решений о назначении на должности руководителей структурных подразделений – это комплекс мероприятий по отбору и найму руководителей структурных подразделений [10, c. 120].

Для создания действенной системы отбора на руководящие должности как из числа работников организации, так и извне, необходимо с самого начала определиться с тем, какие критерии должны лечь в основу оценки кандидатов на руководящие должности. Особенно остро необходимость в выделении таких критериев ощущается при реализации внутреннего отбора.

Независимо от различий в количестве уровней управления, отличающих ту или иную организацию, объема и содержания задач, решаемых руководителями, можно выделить общие требования, которые принимают во внимание при отборе на руководящие должности:

1. Уровень профессиональной подготовки кандидатов (профессиональный опыт, квалификация, образование, профессиональные знания).
2. Личностные и деловые качества (общие интеллектуальные способности, инициативность, ответственность, лидерские качества, способность к командной работе, эмоциональная устойчивость, энергия, решительность и самостоятельность, необходимые для выполнения поставленных задач).
3. Способность к организации командной работы (формирование команды, принятие решений в группе, воодушевление членов команды на высокие результаты и т.п.).
4. Моральные качества (честность, справедливость, отзывчивость, готовность прийти помощь и т.п.).
5. Административные способности (планирование, организация работы, делегирование, доведение до конца начатого дела, контроль за работой, высокий уровень личной ответственности за порученную работу и др.).
6. Мотивация труда и трудовые ценности, определяющие поведение на работе (заинтересованность в конечных результатах, уровень самоуважения, стремление к профессиональному и личностному росту, интерес к выполняемой работе и т.п.).
7. Состояние здоровья, позволяющее напряженно работать на руководящей должности.
8. Эффективность в работе на занимаемой в настоящий момент должности [1, c. 99].

При принятии решения относительно отбора на вакантную должность или при продвижении руководителя важно учитывать большое число факторов, и система отбора должна в первую очередь фокусироваться на этих ключевых составляющих успешного руководства. Если в процессе отбора необходим учет дополнительных требований, следует рассматривать только тех кандидатов, которые отвечают минимальным стандартам по всем восьми показателям, приведенным выше.

 

1.2. Формы и методы отбора руководителей структурных подразделений

 

Сложность задачи отбора руководителей обусловлена большим числом факторов, которые следует принимать во внимание для принятия правильного решения.

Чаще всего при отборе руководителей структурных подразделений используются следующие методы:

1) Экспертные методы.

Самой простой формой экспертной оценки при отборе руководителей является мнение, высказанное непосредственным руководителем работника или представителем высшего руководства, на основании которого и происходит назначение.

При проведении экспертных оценок обычно используют специально разработанные вопросники. Широкое распространение получила практика, когда в качестве экспертов привлекают три категории работников, занимающих более высокое положение, чем оцениваемый, его коллег и подчиненных. Для каждой категории число экспертов обычно не превышает 3-5 человек [2, c. 39].

Пример оценочной формы для оценки работы руководителей приведен в приложении 1.

2) Проведение специализированных  семинаров.

В ряде случаев для определения управленческого потенциала организации могут быть использованы семинары, в которых участвуют руководители и специалисты.

Такие семинары проходят, как правило, в течение 3-5 дней. Одной из важнейших целей таких семинаров наряду с обучением и повышением квалификации руководителей является выявления кандидатов для замещения должностей выше среднего уровня. Для подготовки семинаров и их проведения обычно приглашают внешних консультантов.

Снять психологические трудности, связанные с процедурой оценки и последующим выявлением перспективных кандидатов на повышение, помогает то, что при этом на первый план выходят учебные задачи. Однако, кроме учебных программ, в семинар включаются и оценочные процедуры.

Определение целей и требований к работе позволяет сформулировать необходимые формальные критерии и ограничения к подбору кандидатов на соответствующие должности. Обязательными критериями являются: возраст, образование, опыт и знания в соответствующей области [5, c. 89].

После предварительного отбора кандидаты могут быть разбиты на три группы:

1. безусловно подходящие для занятия должности более высокого уровня;
2. условно подходящие, требующие предварительной подготовки (возможный резерв);
3. неподходящие для работы в должности руководителя.

3) Центры оценки.

Основная задача центров оценки – оценка управленческого потенциала и разработка стратегии обучения и развития для оцениваемых работников.

В основу методов, используемых в центрах оценки, заложены особого рода тестовые испытания. От традиционных психологических тестов их отличает приближенность к реальным производственным ситуациям, в которых должен принимать решения руководитель. Это могут быть такие процедуры, как разбор деловых бумаг, групповые обсуждения, деловые и ролевые игры и др. При оценке кандидатов проводится тщательный анализ системы их личностных и деловых качеств, необходимых для успешной работы в конкретной должности. Проводится также психологическое тестирование и развернутое собеседование с кандидатами [5, c. 130].

Можно выделить три основные задачи, которые призваны решить оценочные центры:

1. Оценка управленческого потенциала кандидатов (способности, опыт, навыки, личные и деловые качества).
2. Отбор руководителей, имеющих наиболее высокий уровень управленческого потенциала, для формирования кадрового резерва.
3. Определение для каждого из оцениваемых руководителей индивидуальной программы обучения, направленной на развитие выявленных способностей или на ликвидацию выявленных недостатков.

В приложении 2 приведены некоторые методы, используемые в практике работы центров оценки.

При оценке работников эксперты центра оценки могут использовать критерии и вопросы, собранные вместе в специально разработанных формах, помогающих выявить эффективные и неэффективные виды поведения или навыки оцениваемых. Особое место среди навыков руководителя, которые подвергаются оценке - это навыки командной работы. Ниже приведен пример формы оценки группы кандидатов на должность, а также форма для оценки навыков командной работы, которую эксперты могут использовать при наблюдении за работой оцениваемых в различных групповых упражнениях (деловых и ролевых играх, групповых дискуссиях и др.).

Заключение центра оценки на каждого оцениваемого строится развернуто, то есть с подробным перечислением качеств оцениваемого, продемонстрированных способностей, степени готовности к занятию конкретной должности, перспективности для последующего продвижения, а также в большинстве случаев дается ситуационный анализ: к какому стилю руководства тяготеет оцениваемый, каковы его сильные и слабые стороны, к какого рода задачам и управленческим функциям проявляет склонность, недостатки, на которые следует обратить особое внимание. Важной особенностью работы центров оценки является то, что итоговые отчеты, которые готовятся на каждого оцениваемого, содержат не только оценку их управленческого потенциала, но и ряд рекомендаций (по продвижению оцениваемых, повышению их квалификации, устранению выявленных слабых мест в подготовке, по развитию управленческих навыков и т.п.). Работникам, прошедшим через центр оценки, дается возможность получения обратной связи относительно основных результатов их оценки и рекомендаций, подготовленных комиссией.