Методы принятия управленческих решений

Работа по оценке руководителей в центре оценки проходит в три этапа:

• подготовительный этап;
• проведение оценки;
• составление заключений на оцениваемых [11, c. 167].

Если руководство компании принимает решение о необходимости создании центра оценки, то еще один вопрос, который следует решить, в какой форме будет работать центр: на постоянной основе или его работа будет прекращена сразу после завершения оценочных процедур и подготовки соответствующих отчетов.

Большая часть центров оценки работает по следующей схеме. Оцениваются группы по 10-12 человек, причем возможна оценка как работы групп, так и отдельных лиц. Оценку производит комиссия, состоящая из нескольких человек. В комиссию, кроме руководителей-практиков, обычно включают и консультантов, специализирующихся на проблемах отбора и оценки руководителей. Обычно соотношение численности такой комиссии и численности руководителей, проходящих оценку в центре, может колебаться от 1:3 до 1:4.

Штат работников центра оценки может быть минимальным. Его работу может организовать всего один человек -- специалист кадровой службы, руководитель центра. В его обязанности входит подбор групп оцениваемых работников и групп руководителей-экспертов, а также обеспечение последних методическими материалами (прежде всего, готовыми тестами и упражнениями).

Для организации работы центра оценки необходимо дать ответы на целый ряд вопросов:

Как отбираются руководители, участвующие в качестве экспертов в работе центра?

На основании каких критериев и с помощью каких процедур отбираются работники организации, которые будут проходить оценку в центре?

Как комплектуется штат центра, как решаются проблемы обучения его сотрудников?

Какое оборудование необходимо для организации работы центра?

Как будут использоваться результаты работы центра?

Какого рода обратная связь будет предоставлена работникам, прошедшим оценку в центре?

Предполагается ли повторная оценка тех работников, которые ранее уже прошли через аналогичные процедуры?

Кто будет иметь доступ к отчетам центра оценки и на каких условиях?

Кто будет отвечать за ведение отчетности по работе центра и за хранение всей информации?

Как правило, на оценку кандидатов в оценочных центрах отводится от нескольких часов до 3-х суток, в зависимости от того, для какого уровня управления осуществляется оценка и отбор: 3-6 часов для оценки линейных руководителей; один-два дня для руководителей среднего звена; три дня -- для руководителей высшего уровня. Подготовка заключений на оцениваемых и выдача рекомендаций требует обычно от 1 до 4 недель.

Центры оценки не только обеспечивают оценку работников организации, претендующих на занятие тех или иных руководящих должностей, они часто выступают как эффективный инструмент обучения работников и одновременно способ развития управленческих навыков у руководителей, привлекаемых к работе центров в качестве экспертов (например, навыков оценки и навыков проведения интервью). Это отличает их от других процедур, используемых при отборе персонала [19, c. 70].

За счет тщательной подборки содержания используемых упражнений, их стандартизации, а также ряда специальных организационных приемов значительно снижается субъективизм решений руководителей. Процедуры работы центров оценки построены таким образом, что каждый кандидат в любом упражнении оценивается несколькими экспертами. Каждый эксперт хотя бы раз, в одном или в нескольких упражнениях, лично контактирует со всеми оцениваемыми кандидатами.

Групповые дискуссии, используемые в центрах оценки, чаще всего бывают посвящены конкретным производственным вопросам: например, определению путей снижения текучести кадров, поиску путей повышения эффективности внутрифирменного обучения, совершенствованию системы отбора персонала и т.п. Специалисты наблюдают за тем, как ведет себя претендент при обсуждении проблемы в группе. Так, в центре оценки одного из отделений компании «Форд мотор» претендентов, выполнивших в индивидуальном порядке упражнение «Разбор деловых бумаг», объединяют в небольшие группы, в которых они обсуждают принятые решения и действия, их обоснования. Может производиться видеозапись групповой дискуссии, и специалист-психолог на основании внимательного анализа видеоматериалов дает оценку действиям и поведению испытуемых.

Используемые в центрах оценки тесты направлены, главным образом, не столько на оценку знаний и навыков руководителей, сколько на оценку способности к усвоению нового и развитию качеств и навыков, требующихся в управленческой деятельности. Использование структурированных интервью позволяет получить важную дополнительную информацию по каждому оцениваемому, которая учитывается в итоговом заключении.

Среди очевидных достоинств, которыми обладает подход к оценке руководителей, используемый в оценочных центрах, можно выделить следующие:

• работники оценочных центров не связаны с оцениваемыми отношениями начальник-подчиненный, что делает их оценки более объективными;
• при оценке упор делается не на оценку прошлой деятельности работника, а на наблюдение и оценку его поведения в специально моделируемых ситуациях;
• стандартизация тестовых упражнений уравнивает шансы разных работников;
• использование широкого набора тестов, процедур, имитирующих основные составляющие управленческой деятельности, и деловых игр позволяют оцениваемым максимально полно раскрыть свой потенциал;
• деловые игры, используемые в практике работы центров оценки, тесно увязаны с наиболее значимыми аспектами работы руководителя, что позволяет по их итогам делать обоснованные заключения относительно конкретных оцениваемых работников [20, c. 146].

По мнению специалистов, использование оценочных центров позволяет выйти за рамки устаревшей системы оценки, базирующейся в основном на данных о прошлой деятельности кандидата, его образовательном уровне и личностных характеристиках.

4) Ежегодная оценка рабочих  показателей.

Перед многими российскими предприятиями стоит проблема регулярной оценки рабочих показателей специалистов и руководителей. Несмотря на очевидность той пользы, которую может извлечь компания из регулярной (ежегодной) оценки профессиональной деятельности ключевых категорий персонала, эта работа на должном уровне проводится лишь незначительным числом предприятий. В то же время, ежегодная оценка рабочих показателей руководителей может стать эффективным средством отбора лучших кандидатов на заполнение возникающих вакансий.

Процедура ежегодной оценки рабочих показателей только внешне походит на аттестацию, которая проводилась на предприятиях СССР для широкого круга работников раз в 3-5 лет и которая была призвана определять соответствие или несоответствие аттестуемых занимаемой должности.

Регулярная комплексная оценка руководителей позволяет сделать заключение по целому ряду вопросам:

1. Может ли работник быть включен в состав кадрового резерва?
2. В чем состоят резервы повышения эффективности труда данного работника и что можно в этой связи рекомендовать работнику и его руководителю?
3. Какое обучение, повышение квалификации требуется работнику?
4. Кадровые перемещения.
5. Вопросы заработной платы [22, c. 130].

При ежегодной оценке рабочих показателей, кроме собственно учета профессиональных достижений руководителя за год, используются также следующие методы:

• управление по целям,

• экспертные оценки,

• подготовка характеристик на работника его непосредственным руководителем.

Использование управления по целям при ежегодной оценке рабочих результатов предполагает, что в ходе оценки рабочих работник со своим непосредственным руководителем готовят совместный документ, в котором указаны основные цели в профессиональной деятельности работника на предстоящий год и пути их достижения. В основу оценки рабочих показателей за год ложится подведение итогов достижения поставленных целей и того, как проявил себя работник за прошедший период.

Использование экспертных оценок при ежегодной оценке рабочих показателей предполагает, что группа специально подобранных экспертов производит оценку руководителей, используя разработанную оценочную форму.

Подготовка характеристик на работника его непосредственным руководителем предполагает освещение в характеристике определенного круга вопросов, таких, как:

• производственные показатели;
• профессиональные знания и навыки;
• способность взаимодействовать с другими работниками;
• сильные и слабые стороны работника, оказывающие влияние на его профессиональную деятельность;
• рекомендации по повышению в должности или переводу на другую работу;
• рекомендации по вопросам оплаты труда [22, c. 150].

Кроме широкого круга вопросов, связанных с повышением эффективности работы руководителей, система мероприятий в рамках ежегодной оценки рабочих показателей позволяет осуществлять работу по формированию кадрового резерва и по выявлению наиболее перспективных руководящих кадров.

1.3. Решения по формированию  кадрового резерва руководителей  структурных подразделений

Кадровый резерв - это линейные и функциональные руководители, работники организации, обладающие способностью к управленческой деятельности, а также молодые специалисты с высоким потенциалом, отобранные на основе требований, предъявляемых к руководящим должностям разного уровня и претендующие на занятие руководящих должностей при появлении соответствующих вакансий. Формирование кадрового резерва обусловлено необходимостью обезопасить организацию от неожиданностей, связанных с выбытием руководителей по тем или иным причинам или с невозможностью заполнить возникающие вакансии [11, c. 170].

Сама идея работы с резервом возникает у многих организаций в связи с периодически возникающей потребностью в замещении вакантных руководящих должностей. В организации могут появиться новые направления работы, может уволиться руководитель, возглавлявший важное направление работы, при этом достойного кандидата, способного заменить ушедшего руководителя или успешно справиться с новым направлением работы, нет. Столкнувшись с такой ситуацией, организации начинают задумываться о том, что задачи подготовки людей к выполнению более сложной и ответственной работы, к занятию руководящих должностей разумнее решать заблаговременно, а не в пожарном порядке по мере их возникновения.

Важнейшей целью при формировании резерва является выявление работников с высоким управленческим потенциалом. Это хорошо образованные, честолюбивые, энергичные и инициативные работники, нацеленные на успех, работающие с полной самоотдачей, не останавливающиеся на достигнутом, генерирующие новые идеи и постоянно повышающие уровень своих профессиональных знаний, навыков и умений. Такие сотрудники могут принести огромную пользу делу, если их карьерные устремления будут совпадать с интересами и целям компании.

К сожалению, тот положительный опыт, который был накоплен на предприятиях СССР, в значительной степени оказался утраченным, а новые подходы вырабатываются достаточно трудно.

Процесс подготовки кандидатов на замещение руководящих должностей передовые компании рассматривают как стратегически важную задачу. Подготовка преемников -- это многоэтапный процесс, требующий постоянного внимания и поддержки со стороны руководства фирмы и в конечном счете обеспечивающий безболезненную смену поколений, сохранение традиций и привнесение «свежей крови» в управление фирмы, сокращение времени адаптации нового руководителя. В работе с резервом можно выделить следующие этапы:

Первый этап работы с резервом руководителей -- это определение ключевых должностей, оказывающих исключительное влияние на деятельность компании. Должен быть также подготовлен план освобождения ключевых должностей.

Второй этап - это определение требований к руководителям. Для того, чтобы эффективно отобрать потенциальных преемников, необходимо четко понимать, какими качествами должны обладать успешные руководители.

Третий этап - это подбор кандидатов в резерв, осуществляемый высшим руководством организации совместно с отделом человеческих ресурсов в конфиденциальном порядке. Отбор производится для конкретной должности с учетом трех основных критериев: