Маркетинговый анализ деятельности ЗАО «Конди»

Этапы процесса ценообразования:

- Выбор цели

- Определение спроса

- Анализ издержек

- Определение уровня  цены товара

- Анализ цен конкурентов

- Выбор метода ценообразования

- Установление окончательной  цены

Продукция кондитерской фабрики пользуется большим спросом у населения, так как цены на нее намного ниже, чем других производителей, таких как, например «Марс» и российских кондитерских фабрик.

ЗАО «Конди» стремится назначить  на свой товар такую цену, которая  бы полностью покрывала все издержки на его производство и сбыт, включая справедливую норму прибыли, для чего выполняется анализ цен и товаров конкурентов.

Цель  ЗАО «Конди»  основана на удержании рынка, состоит  в сохранении предприятием существующего  положения на рынке или благоприятных условий для своей деятельности. Предприятие предпринимает все возможные меры для предотвращения спада сбыта и обострения конкурентной борьбы. Работая в таких условиях, необходимо тщательно следить за ситуацией на рынке: динамикой цен, появлением новых товаров, действиями конкурентов. Они не допускают чрезмерного завышения или занижения цен на свою продукцию и стремятся снижать издержки производства и сбыта.

При определении ценовой стратегии  необходимо проанализировать жизненный  цикл товара. Каждая из стадий ЖЦТ отличается такими параметрами, как объем производства (предложение), новизна и эффективность, уровень спроса, затраты на производство, прибыль. Все эти стадии неразрывно связаны между собой, параметры одной обуславливают составляющие следующих. Цены, которые формируются по ЖЦТ, представляют собой единую систему. При изучении ценообразования в рамках ЖЦТ нужно учесть, что все многочисленные виды цен классифицируются в две группы: цены, которые формируются на первой стадии (новые товары) и цены на последующих стадиях (товары сформировавшегося рынка).

Для товаров сформировавшегося  рынка характерны следующие виды цен, позволяющие выиграть в борьбе с конкурирующими товарами:

- скользящая (падающая) цена в зависимости  от соотношения спроса и предложения;

- долговременная цена (слабо подверженная изменениям);

- цена потребительского сегмента  рынка;

- эластичная (гибкая) цена (быстро  реагирующая на изменение спроса);

- преимущественная цена;

- цена на товар, уже снятый  с производства;

- цена, устанавливаемая ниже, чем у большинства предприятий на рынке;

           -  договорная цена.

 

2.3.3Анализ сбытовой  деятельности. Система маркетинговых  коммуникаций

        Анализ сбытовой сети - это изучение  способов наиболее эффективной  доставки товара от производителя  до конечного пользователя. Построение сбытовой сети - на мой взгляд, самое важное решение руководства предприятия  ЗАО «Конди», определяющее ее успех на рынке. От размеров и эффективности работы сбытовой сети зависят общий оборот предприятия и динамика его роста, норма и размер получаемой прибыли. Но сегодня от сбытовой сети зависит степень контроля предприятия над доведением своей продукции до конечного потребителя, а значит и эффективность оборотной связи между производителем и потребителем. Анализируя каналы распределения продукции ЗАО «Конди» , можно сказать, что канал сбыта идет не только от изготовителя к потребителю, но и охватывает также взаимодействие производителя с поставщиками сырья, материалов, комплектующих. Это характерно для неразвитых рынков, где слабы товарно-денежные отношения и распространен бартер: в этом случае поставщик материалов одновременно является и покупателем конечной продукции. Рассмотрим каналы распределения потребительских товаров.

Каналы распределения  продукции фирмы ЗАО «Конди»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

      

 

 

 Здесь выделяю четыре  канала. Первый канал - это канал нулевого  уровня. Достоинством этого канала  распределения является то, что  на продаваемый товар не накладываются  торговые наценки, транспортные  затраты на доставку продукции минимальна.

Основная часть всей продукции осуществляется через  продуктовые  магазины, супермаркеты и киоски.

Недостатками данного  канала является потребность в необходимости  широкой рекламы, на продукцию, производимую ЗАО «Конди». Вторым нестандартным каналом распределения является бартер на материалы, энергоресурсы. Его достоинство - это возможность оплаты, так как нет денежных средств.

Третий канал - торговая сеть г. Уфы, при этом реализуется 70 %  продукции.

Четвертый канал - торговая сеть других городов, при этом реализуется 25 %  продукции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.3   Структура  управления сбытом ЗАО "Конди"

 

Всего эта структура  насчитывает около 250 человек.

Основными клиентами  фабрики являются: оптовые торговцы, частные предприниматели, муниципальные магазины, промышленные предприятия.

         Как видно из структуры управления  сбытом на предприятии имеются  два склада:

Склад конфетно-карамельного цеха (ККЦ) вместимостью 250 тонн продукции.

Склад бисквитно-вафельного цеха (БВЦ) вместимостью 100 тонн продукции.

ЗАО "Конди" продолжает развивать  сеть фирменной розничной торговли. Сегодня фабрика имеет 13 магазинов. Открытые "Конди" магазины являются фирменными по всем соответствующим  требованиям. Успешное функционирование предприятия розничной торговли во многом зависит от использования для оформления магазина элементов фирменности, с помощью которого создается его фирменный стиль. К основным элементам фирменного стиля относят: единые принципы оформления, цветовые сочетания и образов для рекламы, символику фабрики и т.д.

Помимо розничных торговых точек при фабрике открыт фирменный  мелкооптовый магазин. Этот магазин  реализует кондитерские изделия  в порядке мелкого опта, например, коробками, ящиками. Через фирменную  торговую сеть реализуется около 8% выпускаемых фабрикой кондитерских изделий.

           В  1995 году в отделе сбыта была  введена нештатная единица –  инженер по маркетингу и рекламе.  Для него был определен круг  обязанностей, выполняемых совместно  с экономическим отделом и  отделом сбыта.

Почти в каждой области  России ЗАО «Конди» имеет посредников. Это дилеры, брокеры. Дилеры специализируются на продаже товаров, они вначале  приобретают товар у кондитерской фабрике, а затем продают индивидуальному  покупателю. Брокеры сводят продавца и покупателя, получая от совершенной сделки специальное вознаграждение. Таким образом, они помогают фабрике реализовать продукцию с большей скоростью и успехом, если бы это она сделала сама.

 

2.3.4SWOT – анализ

 

Для того чтобы выжить и успешно развиваться в условиях конкуренции, компания должна следить за всеми изменениями на рынке: требованиями потребителей, соотношением цен, конкуренцией, а также за созданием новых изделий, введением новых элементов в дистрибьюторскую сеть.

Формирование и анализ продуктового портфеля, а также определение маркетинговых стратегий должно происходить с учетом стратегических перспектив. Поэтому, как правило, процесс разработки маркетинговой стратегии предполагает прохождение определенных этапов.

Вначале это исследование внешней среды (конкурентов, поставщиков, потребителей, ПЭСТ-анализ и пр.), затем анализ существующей позиции и возможностей самого предприятия (технических, технологических, финансовых, сырьевых и пр.). Следующий этап - применение SWOT-анализа, который иначе называют еще матрицей первичного стратегического анализа. Это наиболее простой и доступный метод, позволяющий проинтегрировать различные аспекты внешней и внутренней среды и способный реально помочь в выборе оптимальной маркетинговой стратегии.

Сравнивая ЗАО «Конди» с конкурентами, можно выделить ее сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

Сильные стороны:

- более образованное  и динамичное молодое руководство  среднего звена; 

- активная роль маркетинга (большое внимание уделяется маркетингу  в регионе, лучшее знание заказчиков, лучшее обслуживание);

- лучшая упаковка (по  некоторым видам продукции);

- более гибкая ценовая  политика;

- вопросы снабжения  сырьем решаются более профессионально; 

- менее дорогое сырье  и материалы; 

- хорошая репутация  у покупателей.

Слабые стороны:

• старое оборудование, большие объемы отходов, необходимость частых ремонтов и проверки технического состояния оборудования;
• расположение в центре города: тесные производственные помещения, отсутствие единого склада готовой продукции;
• дополнительные транспортные издержки (наличие удаленного склада сырья);
• более низкая прибыльность из-за высоких издержек.

Возможности:

• выход на новые рынки или сегменты рынка;
• расширение производственной линии;
• вертикальная интеграция.

Угрозы:

• возможность появления новых конкурентов;
• возрастающее давление на цены у покупателей и поставщиков;
• растущее конкурентное давление.

Для выработки стратегии  позиционирования продукции необходимо учитывать данные ситуационного  анализа - SWOT-анализ. Предварительно рассмотрев сильные и слабые стороны организации, составим матрицу SWOT для ЗАО «Конди».

 

 

 

 

 

Таблица 6 Матрица - SWOT

	Возможности: 1. Выход  на новые рынки или сегменты рынка. 2. Расширение производственной линии.	Угрозы: 1. Возможность  появления новых конкурентов. 2. Возрастающее влияние на цены у покупателей и поставщиков.
Сильные стороны: 1.Более  образованное, динамичное, гибкое и  молодое руководство среднего звена.	ПОЛЕ "СИВ" Выход  на новые рынки - репутация,гибкая ценовая  политика, активная роль маркетинга, упаковка. Расширение производства - активная роль маркетинга, образованное руководство. Верт	ПОЛЕ "СИУ" Появление  новых конкурентов - гибкая ценовая  политика, активная роль маркетинга, репутация, упа-ковка. Влияние на цены покупате-лями и поставщиками - гибкое руководство, ценовая политика. Конкуре
Слабые стороны: 1.Старое оборудование, большие объемы отходов. 2.Тесные производственные  помещения, отсутствие единого	ПОЛЕ "СЛВ" Старое оборудование - расширение производственной линии. Тесные производственные помещения -вертикальная интеграция. Низкая прибыльность, дополнительные  издержки - выход на но	ПОЛЕ "СЛУ" Конкурентное давление - старое оборудование, более низкая прибыль из-за  высоких издержек. Влияние на  цены покупателями и поставщиками - более низкая прибыльность из-за высоких

 

 

Считается, что при  выработке стратегии основное внимание нужно уделить полю "СИВ", так  как оно дает возможность для  развития. Сопоставление на поле "СИВ" возможности выхода на новые рынки  с сильными сторонами фабрики создает благоприятные условия прежде всего в отношении перспективных, с разработанным брендом продуктов К этим продуктам необходимо применить активную атакующую стратегию, расширить производство и позиционироваться на новых ценовых сегментах.

На поле "СИУ" угрозы усиления конкурентного давления касаются прежде всего основных продуктов (карамели, печенья, тортов, конфет). С учетом сильных  сторон ЗАО (гибкая ценовая политика, репутация, упаковка) маркетинговую  стратегию для данных продуктов можно определить как оборонительную, так как необходимо учитывать также факторы, попавшие на поле "слабость и угроза".

Оборонительная стратегия  сформулирована на основе результатов  маркетинговых исследований в виде стратегий позиционирования основных продуктов ЗАО «Конди» (карамель, печенье, торты, конфеты).

На поле "СЛВ" (слабость и возможность) данная комбинация факторов позволяет за счет появившейся возможности (расширения производственных мощностей  вследствие выхода на новые рынки) устранить  слабые стороны организации (старое оборудование, большие объемы отходов).

Также вследствие вертикальной интеграции (вхождения в кондитерский холдинг) можно ослабить влияние  слабых сторон организации (тесные производственные помещения, отсутствие единого склада готовой продукции, дополнительные издержки по внутрифабричному транспорту, более низкая прибыльность из-за высоких издержек).

В SWOT-анализе необходимо не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки  зрения того, сколь важным для фирмы является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Для такой оценки применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Матрица возможностей для ЗАО «Конди».

 

 

Таблица7. Матрица возможностей

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	Выход на новые рынки  или сегменты рынка за счет брендированной продукции	Вертикальная интеграция
Средняя вероятность	Расширение производ-ственной линии
Низкая вероятность