Маркетинговые стратегии в деятельности туристической фирмы на внешнем рынке

     Содержание  и особенности стратегического  планирования маркетинга в туризме  заключаются в том, что оно:

     поддерживает  целенаправленное, которое направлено в будущее движение маркетингового подраздела;

     координирует  действию и решение в области  маркетинга;

     сдерживает  такое стремление к максимизации прибыли, которое может повредить  долгосрочным целям;

     ориентирует на предусмотрение изменений во внешней и внутренней среде туристической компании;

     разрешает руководству устанавливать приоритеты например, при распределении ресурсов, определять конкретные цели и концентрировать собственные усилия на их достижении;

     мотивирует  работников, если от достижений компании зависит их личное благосостояние, карьера, престиж;

     дает  возможность обоснована разрабатывать оперативные планы маркетинга, ориентированные на достижение конкретных целей;

     создает предпосылки в целях контроля итогов.

     В пределах стратегического планирования выделяют 5 уровней:

     Ситуационный  обзор. Ситуационный анализ - это способ определения рыночных возможностей туристического предприятия, основанный на результатах маркетинговых исследований.

     Планирование  целей туристического предприятия.

     Разработка  альтернативных стратегий.

     Выбор и оценка стратегии.

     Разработка  оперативных маркетинговых планов Дойль П. Менеджмент: Стратегия и тактика. - СПб.: Питер, 1999. -с. 60.

     2.1 Этапы маркетингового  стратегического  планирования

     В рамках стратегического маркетингового планирования различают ряд последовательных этапов:

     1.1 Ситуационный анализ. Определение  маркетинговой стратегии предприятия  зависит от конкретной ситуации, в которой оно находится. Поэтому  первый этап стратегического  маркетингового планирования - это  анализ текущей деятельности  предприятия. Основывается он  на результатах маркетинговых  исследований, с помощью которых  достигается выявление рыночных  возможностей предприятия. Рыночные  возможности представляют собой  те направления деятельности, которые  открываются перед предприятием, исходя из совокупности условий,  в которых оно функционирует.  Ситуационный анализ направлен главным образом на выявление (SWOT-анализ):

     Возможностей  и угроз, которые могут возникнуть во внешней маркетинговой среде;

     Сильных и слабых сторон, которые определяются состоянием внутренней маркетинговой  среды предприятия.

     Таким образом, ситуационный анализ дает возможность  оценить внутренние ресурсы и  возможности предприятия, определить тенденции изменения внешней  среды и степень адаптации  предприятия к этим изменениям.

     1.2 Планирование целей предприятия.  Рассмотрение целей, устанавливаемых предприятием в процессе стратегического планирования проводится с точки зрения предъявляемых к ним требований. Маркетинговые цели должны характеризоваться:

     Конкретностью и измеримостью;

     Достижимостью;

     Ориентацией во времени;

     Избирательностью;

     Участием  сотрудников в их постановке.

     1.3 Разработка альтернативных стратегий.

     При разработке альтернативных стратегий  необходимо использование различных  апробированных теорией и практикой  маркетинга моделей. В их рамках предприятие  может оценить свои возможности, продукты, рынки, состояние конкурентов, потребителей и т.д. На основе полученных оценок распределяются усилия и ресурсы  предприятия и разрабатываются  соответствующие маркетинговые  стратегии.

     Наиболее  распространенными моделями являются:

     Матрица "продукт - рынок" - позволяет выработать четыре стратегии маркетинга:

     Стратегия глубокого проникновения на рынок  рекомендуется, когда фирма работает с уже достаточно известным продуктом  на существующем рынке. Она эффективна когда рынок растет или не насыщен.

     Стратегия направлена на увеличение объема продаж путем интенсивной рекламы, разнообразных  форм стимулирования сбыта и продажи.

     Стратегия разработки нового продукта рекомендуется, когда фирма, работая на известном  рынке, предлагает новые услуги.

     Стратегия эффективна, когда новые продукты предлагаются хорошо известным клиентам, лояльным по отношению к предприятию. Используются традиционные методы сбыта. Однако необходимы поддерживающие маркетинговые  мероприятия - активная реклама, продвижения  продукта на рынок, стимулирование сбыта  и т.п.

     Стратегия развития рынка должна дать эффект за счет выявления новых сегментов  рынка, где спрос был бы достаточным  для продажи существующих продуктов  и получения запланированной  прибыли. Стратегия диверсификации используется при необходимости  расширения сфер деятельности. Это  проявляется в предложении новых  продуктов для новых рынков.

     2. Матрица Бостон консалтинг групп  (БКГ). Она позволяет предприятию  классифицировать каждый из своих  продуктов по его доле на  рынке относительно основных  конкурентов и темпам роста  продаж.

     Продукт, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупности.

     Стратегия атакующая (наступления) предлагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать  и расширить рыночную долю. Использование  данной стратегии целесообразно  в следующих случаях:

     Если  доля на рынке ниже необходимого минимума или в результате действий конкурентов  резко сократилась и не обеспечивает достаточного уровня;

     Внедрение на рынок нового продукта;

     Фирмы-конкуренты теряют свои позиции и появляется реальная возможность при относительно небольших затратах увеличить рыночную долю.

     Оборонительная  или удерживающая позиция предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций  на рынке. Она может быть использована:

     При удовлетворительной позиции фирмы;

     В случае недостатка средств для проведения атакующей стратегии;

     В ситуации, когда фирма опасается  осуществлять атакующую стратегию  из-за возможных сильных ответных мер со стороны конкурентов Моисеева Н.К. Стретегическое управление туристской фирмой: учебник. - М.: «Финансы и статистика», 2000. - с. 129.

     2.2 Работа маркетинговой  стратегии

     Основная  задача при создании работающей маркетинговой  стратегии - это выработка  четкого понимания  необходимых для  достижения целей  ресурсов и выбор  правильных направлений  усилий и методов  работы. Здесь нам  поможет ясная  картина того, как  выглядит сильная  маркетинговая стратегия  и чем она отличается от слабой. Помимо всего прочего, она будет служить для целей проверки качества нашего процесса разработки стратегий. То есть это позволит нам протестировать стратегию прежде, чем мы ее внедрим. Разработка маркетинговой стратегии может быть делом дорогостоящим как в смысле исследовательского, так и управленческого времени, но это дешево по сравнению с фазой внедрения, содержащей в себе переменные и скрытые издержки стратегии. Если выбирать момент, когда наибольший смысл имеет проверить разумность нашей маркетинговой стратегии, то это точка между ее созданием и ее осуществлением, прежде чем мы сделаем зависимой от нее и компанию, и нашу карьеру. Существуют, однако, две проблемы, связанные с определением хороших и плохих стратегий; точнее, есть два подхода к проблеме, которые не будут полезными для практикующих маркетологов.

     Первый  момент - системный  подход, как называют его ученые. Он включает описание сильной  маркетинговой стратегии  с одним условным ограничением: X будет  сильной стратегией в ситуации A, Y будет  хороша в ситуации В, Z - в ситуации С и т.д. Для практика чревато необходимостью диагностики ситуации, в которой находится компания.

     Второй  момент заключается  в чрезмерно упрощенном определении того, что мы подразумеваем  под словом "сильный". Эта проблема часто  сбивает с толку  излишне прагматичных и узколобых практиков. Интуитивно, сильная  стратегия - та, которая  дает хорошие результаты, такие как акционерная  стоимость. Следовательно, все, что нам нужно  делать, это изучать  стратегии преуспевающих  компаний и сравнивать себя с ними. Отсюда стратегии компаний, добивающихся наилучших  результатов, становятся стандартом, относительно которого мы оцениваем  наш собственный  процесс разработки стратегий и выполняем  их проверку до осуществления.

     Идея  эта неплохая, но у нее есть два  фундаментальных  недостатка: наше определение  термина "успешный" и роль маркетинговой  стратегии в создании этого успеха.

     Во-первых, оценка успеха компании по любому отдельному критерию или даже ряду критериев игнорирует тот факт, что разные компании имеют разные цели. Одна компания может играть роль дойной коровы, производящей денежные средства для  своих владельцев; другая может намеренно  поглощать средства акционеров, выстраивая при этом долгосрочную конкурентную позицию. По существу, единственным критерием, который  можно использовать для оценки успеха компании, является то, как она достигает  целей своих владельцев. Навязанные извне  критерии оценки игнорируют это и делают успех  неудачным показателем  для идентификации  сильных стратегий.

     Во-вторых, сила и успех стратегии, как бы они не измерялись, связаны между  собой не напрямую. Между решением компании выделить ресурсы  на определенные цели и результатами, достигаемыми этой компанией, находится  бесчисленное число  других факторов: стратегия  может вообще не осуществляться; конкурентная среда - измениться; рынок - неожиданно увеличиться  или сжаться; в  дело вмешается слепая судьба.

     Следовательно, требуется набор  критериев и параметров силы маркетинговой  стратегии, который  мог бы пройти два  прагматических теста.

     1. Они могут применяться  независимо от  контекста так,  чтобы стратегия,  успешно прошедшая  тесты, имела шансы  достичь успеха  вне зависимости  от того, на каком  рынке, в какой  отрасли или секторе  находится компания.

     2. Они получаются  не простым копированием  стратегий фирм, которые  в настоящее время  делают большую  прибыль, а на  основе долгосрочного  исследования многих  фирм, имеющих разнообразные  цели.

Таблица 2

Диагностика стратегий