Маркетинг в области культуры: сущность и содержание понятия

Внимание, уделяемое одному или другому из рынков, которые могут быть полезны для творческой организации в большей степени, зависит от политического контекста, культурной инфраструктуры и способа финансирования творческой организации.

В зависимости от рынка  и необходимо определять формы и  содержание внешней коммуникации.

При осуществлении внешней  коммуникации (телефонный звонок, текст факса, встреча, интервью и т.д.) необходимо помнить, что информация не может носить расплывчатый характер, и информация (которую Вы хотите получить) или цель (которую Вы хотите достичь) должны быть четко сформулированы.

Осуществляя внешнюю  коммуникацию, прежде всего необходимо

сформулировать для  себя ответы на вопросы:

• Что мы продаем (деловое сообщение)
• Кто клиенты (определение клиента)
• Какие потребности мы хотим удовлетворить (определение потребностей)
• На какие сегменты рынка мы хотим направить свою деятельность (определение целевого рынка)
• Кто основные конкуренты (установление конкурентов)

При осуществлении внешней  коммуникации важно установить приоритеты на каждом конкретном этапе Вашей работы.

Таким образом, к функциям Отдела развития можно отнести:

• Процесс управления маркетингом
• Фандрейзинг
• Организацию рекламы Организацию внутренних и внешних коммуникаций

 

 

§3. Организационная структура и Положение об Отделе развития

В задачи настоящей работы не входит описание принципов и типов организационных структур. Поэтому кратко остановимся на Бюрократической организационной структуре, поскольку большинство современных предприятий представляет собой варианты бюрократии.

Концепция социального  равенства, заложенная в бюрократической структуре, очень совпадает с системой ценностей демократических стран.

Слово «бюрократия» обычно вызывает в памяти картины канцелярской волокиты, плохой работы, бесполезной деятельности, многочасовых ожиданий для получения справок, форм... Все это действительно бывает. Однако первопричиной всех этих негативных явлений является не бюрократия как таковая, а недостатки в реализации правил работы и целей, в нашем случае, обычные трудности, связанные с его размером, поведением сотрудников, несоответствующим правилам и задачам театра.

Концепция бюрократии, первоначально  сформулированная в начале 1890-х годов немецким социологом Максом Вебером, по крайней мере в идеале, - это одна из наиболее полезных идей в истории человечества. Теория Вебера не содержала описания конкретных организационных структур. Вебер предлагал бюрократию скорее как некую нормативную модель, идеал, к достижению которого предприятие должно стремиться. Это ясно из таблицы 1 где в свободном виде приведены характеристики системы, называемой Вебером рациональной бюрократией.

Таблица 1

Характеристики рациональной бюрократии

 

1 Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.

2. Иерархичность уровней  управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

3. Наличие взаимоувязанной  системы обобщенных формальных  правил и стандартов, обеспечивающей  однородность выполнения сотрудниками  своих обязанностей и скоординированность  различных задач.

4. дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности

5. Осуществление найма  на работу в строгом соответствии  с техническими квалификационными  требованиями. Защищенность служащих  от произвольных увольнений.

Таким образом, бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Вебер называл такую структуру «рациональной», поскольку предполагается, что решения, принятые бюрократией, имеют объективный характер.

В качестве примера в Схеме 1 приводится структура Большого театра России.

 

 

СХЕМА 1

СТРУКТУРА БОЛЬШОГО ТЕАТРА РОССИИ

 

Растущая роль маркетинга для театра отражается и на типичной организационной структуре.

Можно выделить 4 фазы развития организации и перехода к маркетинговой  организационной структуре:

• Маркетинг как функция распределения
• Организационная концентрация задач маркетинга как функции продажи
• Выделение маркетинга в самостоятельную службу
• Маркетинг как главная функция предприятия

Сегодня во многих театрах  России эволюционный процесс развития находится на 3-ей фазе, которая характеризуется  появлением специализированной службы маркетинга, Отдела развития в нашем случае. В схеме 2 моделируется организационная структура драматического театра, в которой маркетинг выделен в самостоятельную службу.

  

СХЕМА 2

МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  СТРУКТУРЫ ДРАМАТИЧЕСКОГО ТЕАТРА, В КОТОРОЙ МАРКЕТИНГ ВЫДЕЛЕН В ОТДЕЛЬНУЮ СЛУЖБУ  

Организационная структура  самого Отдела  развития моделируется в схеме 3.

СХЕМА 3

 

 

 

 

МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  СТРУКТУРЫ

ОТДЕЛА РАЗВИТИЯ ТЕАТРА

 

 

 

 

Итак, маркетинг может быть интегрирован в деятельность предприятия частично и полностью. Частичная интеграция означает, что маркетинг представляет собой равноправную функцию предприятия. Полная интеграция наблюдается преимущественно на американских предприятиях в сфере товаров массового спроса. Применительно к театру полная интеграция, где маркетинг является главной функцией, возможна только в коммерческом театре.

ПОЛОЖЕНИЕ ОБ ОТДЕЛЕ РАЗВИТИЯ ТЕАТРА

1. Общие положения

Отдел развития является самостоятельным структурным подразделением театра и подчиняется непосредственно заместителю директора по развитию и организации зрителя.

2. Задачи

Организация продаж билетов  на спектакли театра. Создание и поддержание положительного имиджа театра. Организация внутренних и внешних коммуникаций с целью содействия успешной деятельности театра. Сбор дополнительных финансовых средств.

3. Структура

3.1.Структуру штата  Отдела утверждает директор театра  в соответствии с нормативами  численности руководителей и  специалистов, установленных учредителем Театра, принимая во внимание предложения зам.директора по развитию и организации зрителя.

3.2. В состав Отдела  входят:

3.2.1. Бюро организации  зрителя (служба продаж);

3.2.2. Служба маркетинга (группа специалистов: по рекламе,  связям с общественностью, ценообразованию и прогнозированию);

3.2.3. Служба фандрейзинга (группа специалистов по сбору  средств);

3.2.4. Специалист по  внутренним коммуникациям.

4. Функции

4.1.Организация работы  уполномоченных агентов, Бюро  организации зрителя с целью  максимизации продаж билетов и заполнения зрительного зала.

4.2. Разработка системы  оплаты труда с целью материальной  заинтересованности работников.

4.3. Разработка комплекса  специальных мероприятий (презентаций,  общественных просмотров и т.п.) с целью выяснения оценки качества нового проекта и восприятия его потенциальными потребителями.

4.4. Разработка систем  организации зрителя через продажу абонементов, изобретение «скидок в оплате» и других маркетинговых технологий.

4.5. Организация фандрейзинговых  мероприятий, направленных на привлечение финансовых средств, добровольных трудовых ресурсов. Организация системы учета. Координирование работы Попечительского совета театра.

4.6. Управление маркетингом театра:

• Организация и проведение рекламных кампаний;
• Создание и поддержание позитивной известности и признания театра, его персонала, его деятельности, его имиджа (паблисити) через средства массовой информации;
• Проведение маркетинговых исследований с целью прогнозирования сбыта и ценообразования.

4.7. Работа с сотрудниками театра (внутренние коммуникации), направленная на создание атмосферы взаимопонимания, на объединение общих усилий в создании продукта, на перспективное развитие, на решение принципиальных вопросов жизнедеятельности театра.

4.8 Участие в подготовке и проведении гастролей.

 

 

В данном проекте Положения  не прописаны обязательные разделы:

- взаимоотношения Отдела  развития с другими подразделениями  театра;

- права Отдела.

Это связано с позицией автора, что каждый театр исходя из своих условий (структура, должностные инструкции, ресурсы обеспечения и т.д.) должен сам определить содержание данных разделов индивидуально.

 

 

 

Глава II. Фандрейзинг как приоритет деятельности Отдела

развития театра

Американское понятие  «fundraisinq»(фандрейзинг), как нередко это случается с англоязычными экономическими терминами, не имеет адекватного перевода на русский язык. дословно это возрастание денежных средств», а по смыслу — поиск денег. до конца 1980-х годов не только сам термин, но и соответствующие ему действия были неизвестны в России. Социалистическую культуру финансировало только государство, на словах щедро, а на практике год от года все более скупо выделяя на нее деньги из бюджета. Для организаций культуры были запрещены иные внешние источники финансирования кроме государственных поступлений. Поиск дополнительных средств в таком случае был бессмыслен.

Ситуация изменилась в 1988-1989 годах. Одобренные еще Советом Министров СССР «Основные положения нового хозяйственного механизма в отраслях непроизводственной сферы» впервые за многие десятилетия предоставили и организациям культуры право иметь прочие поступления, кроме средств госбюджета и доходов от основной деятельности. Другими словами, меценатские и спонсорские вложения в искусство перестали быть чертой только буржуазного образа жизни.

С той поры прошло уже  десятилетие. Сегодня культура России, входя в рынок, стала все в  большей степени лишаться безоговорочного  субсидирования со стороны государства. Кроме того, абсолютный рост сумм бюджетного финансирования не поспевает за темпами инфляции. И большие, и малые российские организации культуры оказались в ситуации острой нехватки денег. Поиск дополнительных средств — фандрейзинг — стал сегодня одной из важных задач российских менеджеров в культуре. И здесь может оказаться неоценимым опыт, накопленный в этой области в западных странах и, в особенности, в США. Именно в Америке — и тому имеются определенные причины — фандрейзинг вырос в Отдельную профессиональную управленческую область, появились первоклассные специалисты, умеющие пополнять бюджет некоммерческих организаций. С американским опытом работы в области поиска средств российские специалисты должны быть знакомы обязательно. Сегодня для этого есть возможность, появились издания на русском языке, помогающие это сделать. (См., например: Как просить деньги на культуру / Реферат книги Кэролин Л.Столпер, Кэрен Брукс Хопкинс «Успешный фандрейзинг для учреждений культуры». Авторы реферата: Иксанов А., Дымникова А.)

Однако западный опыт есть, конечно, лишь западный опыт, его невозможно механически переносить на российскую почву. При изучении американской литературы о технологии фандрейзинга, самой практики зарубежных коллег по организации фандрейзинговых кампаний в учреждениях культуры яснее высвечиваются российские проблемы в этой области.

ПЕРВОЕ. Если вы рассчитываете  на долговременный успех, поиск средств  не должен быть единовременно осуществляемой акцией, как это часто случается  в российской ситуации. НА САМОМ  ДЕЛЕ ПРОЦЕСС ПОИСКА СРЕДСТВ ДОЛЖЕН СТАТЬ ЦЕЛОЙ СИСТЕМОЙ ГЛУБОКО ПРОДУМАННЫХ ПЛАНОВЫХ МЕР, ЕЖЕГОДНО ОСУЩЕСТВЛЯЕМЫХ В ОРГАНИЗАЦИИ КУЛЬТУРЫ.

ВТОРОЕ. Чрезвычайно важно, кто в коллективе будет организовать этот процесс, руководить работой по сбору денег, координировать действия всех служб, на него нацеленных.

Российские организации культуры сегодня вряд ли могут позволить себе, как американские, целую службу фандрейзинга в Отделе развития. Но одного-двух менеджеров, занимающихся ТОЛЬКО это вида управленческой деятельностью, иметь абсолютно необходимо.