Маркетинг на предприятии

Выбор той или иной структуры управления маркетинговой  деятельностью во многом зависит  от ассортимента, предлагаемого фирмой. Если продукция, продаваемая предприятием, достаточно однородна, продвигается под  одной торговой маркой, то лучшая организация - функциональная. Однако маркетинг в ней может быть построен по региональному принципу (географическому).

Если у компании существует несколько четко выделенных ассортиментных линий, то имеет смысл вводить  специалистов по продуктам. Однако вводятся они не вместо менеджеров по маркетингу, а в дополнение к ним. Маркетинг может быть организован по географическому принципу. Таким образом, образуется матричная структура.

Географическая структура  службы маркетинга всегда более предпочтительна, если состав потребителей различных продуктовых линий однороден. Основное достоинство этой структуры - широта охвата и строгая ответственность каждого агента за свою территорию. Разница в потенциале территорий, как правило, сбалансирована через установление различных плановых показателей и мотивационную систему.

Но если потребители  ассортиментных линий значительно  отличаются по составу, то целесообразно  специализировать маркетинг по рынкам потребителей (например, отраслевым). Этот принцип позволяет максимально полно учитывать потребности потребителей и адаптироваться к ним. Таким образом, данная структура предпочтительная для компаний, реализующих стратегию адаптации к нуждам клиентов.

Таким образом, существует множество  вариантов формирования службы маркетинга на предприятии, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки.

В любом случае, какая  бы структура создаваемых служб  маркетинга не была предпочтительнее для той или иной фирмы, она  должна обеспечивать следующие условия  функционирования:

1. гибкость, мобильность и адаптивность. Как система управления маркетинг требует значительной гибкости, оперативности принятия решений, соответственного организационного построения управленческих служб и их периодической реорганизации, в частности формирования целевых рабочих групп, когда подразделения создаются для решения конкретной задачи на определенный срок и по ее выполнению расформировываются другие целевые подразделения. Целевые группы отличаются большей гибкостью и дают возможность преодолеть консерватизм любой оргструктуры, поскольку она обычно труднее всего подвержена изменениям, требующим больших средств и времени и связана с личностными факторами персонала. На мой взгляд, введение в структуру уже действующей фирмы целевой группы оптимальный вариант для российских условий, т.к. организация постоянной маркетинговой службы требует больших затрат, маркетинг – достаточно новое явление для российских фирм, и гибкое структурное подразделение специалистов будет эффективным вариантом для нашей страны (естественно, данная структура подойдет для большинства, но не для всех предприятий, если речь идет о крупной фирме или коммерческом банке с филиалами по регионам диверсифицированной деятельности, тогда гораздо более эффективно внедрять постоянную службу маркетинга, которая будет улавливать все изменения на определенных рынках).

Гибкость и адаптивность маркетинговых служб обеспечивается регламентацией прав, компетенцией  отдельных подразделений, однако,  слишком детальное распределение  обязанностей препятствует реализации творческого подхода и инновационным процессам и чрезмерно удлиняет принятие решений в управленческом аппарате. Также необходимо обеспечение прямой и обратной связи между маркетинговыми и функциональными службами общего управления фирмой;

2. относительная простота структуры. Как упоминалось выше, чем проще структура и меньше уровень управления, тем более мобильна система управления, оперативный процесс принятия решений и выше шансы на успех;

3. соответствие масштабов  маркетинговой службы, степень ее эффективности и объем продаж фирмы. Для российских предприятий, для которых маркетинг в высшей степени необходим при выходе на внешний рынок, важен учет объема экспортно-импортных операций в процентном соотношении к общему объему поставок, если этот процент незначителен, создавать специальные дорогостоящие службы не имеет смысл, а это же относится и к мелким предприятия;

4. соответствие структуры  специфике ассортимента производимой  продукции. Это касается выбора  структуры маркетинговой службы  и наделения службы хозяйственной самостоятельностью.

Таким образом, каждое предприятие (организация, фирма) создает службы маркетинга с таким расчетом, чтобы  они наилучшим образом способствовали достижению маркетинговых целей (выявление  неудовлетворенного спроса покупателей, географическое расширение рынков, изыскание новых сегментов рынка, увеличение прибыли и т.д.). После выбора организационной структуры службы маркетинга и формулировки целей и задач службы, следует определить, кто их будет выполнять.

 

1.3 Функционирование службы маркетинга

 

Правильный подбор организационной  структуры только создает предпосылки  для эффективной работы маркетинговых  служб. Необходимо укомплектовать эти  службы квалифицированными специалистами, правильно распределить между ними обязанности, наделить их необходимыми правами и создать приемлемые условия для работы.

Руководители и ведущие  специалисты маркетинговых служб  должны удовлетворять общим требованиям, предъявляемым к персоналу (компетентность, высокие моральные качества и  т.д.), кроме того, они должны удовлетворять ряду специальных требований, определяемых особенностями работы в области маркетинга. К числу таких требований относятся [13]:

• системность знаний, большая эрудиция и кругозор;
• коммуникабельность;
• стремление к новому, высокая степень динамизма;
• дипломатичность, умение гасить конфликт.

Распределение задач, прав и ответственности в системе  управления маркетингом может быть осуществлено рациональным образом  только в том случае, когда в  организации достаточно четко определены место и роль маркетинговых служб.

Обобщающая схема, характеризующая  место и роль маркетинговой службы в системе управления предприятием, представлена на рисунке 3.

 

			Руководитель маркетинга
	Производственные и  функциональные службы предприятия
	НИОКР
	Производство
	Дизайн и упаковка				Потребители
	Исследование рынка
	Стимулирование продаж				Конкуренты
	…
	Сбыт

 

 

Рисунок 3 – Место и  роль маркетинговой службы в системе  управления предприятием

 

Эта схема не является оргструктурой управления, в ней  не представлены конкретные структурные  звенья предприятия, а указаны только важнейшие с точки зрения маркетинга функции управления. Руководитель службы маркетинга выполняет  опосредованные  функции  между  подразделениями  и сотрудниками предприятия, занимающимися разработкой продукта, его производством, стимулированием продаж, доведением продуктов до потребителей, послепродажным обслуживанием, с одной стороны, и потребителями продукции – с другой.

При этом руководитель маркетинга и его аппарат отслеживают состояние внешней среды маркетинга, обращая в первую очередь внимание на деятельность конкурентов.

Задача службы маркетинга заключается в том, чтобы:

1. держать курс на потребителей, постоянно следить за тем, что им нужно;
2. следить за работой конкурентов, определять слабые и сильные их стороны и возможные рыночные стратегии;
3. определять направления совершенствования маркетинговой деятельности;
4. доводить маркетинговую информацию до всех других подразделений предприятия.

Таким образом, разработчики получают от маркетинговой службы информацию о развитии продукта, о том, в каком  направлении нужно совершенствовать предлагаемую продукцию и какую  новую разрабатывать. Производственники  узнают, каков должен быть ассортимент выпускаемой продукции, каковы сроки обновления продукции. Подразделения, связанные с ценовой политикой, исходя из информации, полученной от службы маркетинга, должны уметь правильно определять цены. Кадры, соответственно, решают вопросы увольнения и найма, повышения квалификации и др. В то же время служба маркетинга должна точно представлять возможности предприятия, чтобы, занимаясь его развитием, не оторваться от реальной жизни предприятия. Рассмотренная схема важна как база, основа маркетинговой деятельности. Исходя из этой основы, можно составить также и должностные инструкции. Это не означает, конечно, что производственные и функциональные звенья предприятия самостоятельно не могут осуществлять связь с потребителями, не изучают деятельность конкурентов и т.п. Однако эта из деятельность направляется и координируется, исходя из интересов предприятия, руководителем маркетинговой службы, сотрудники которой проводят также конкретные маркетинговые исследования.

Таким образом, маркетинг  является ведущей функцией, определяющей техническую, производственную политику предприятия, стиль и характер управления всей предпринимательской деятельностью.

 

 

2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «ВИКОН»

 

2.1 Организационная  характеристика предприятия

 

ООО "Викон" расположено по адресу: Россия, г. Киров, ул. Базовая, 8.

ООО "Викон" является юридическим лицом и действует на основании устава, зарегистрированного РЛП г. Кирова, распоряжение № 1012 от 30.01.2006г. и законодательства Российской Федерации. Общество осуществляет коммерческо-посредническую деятельность, на условиях оптовой торговли.

Целью деятельности предприятия, согласно уставу, является удовлетворение спроса населения в товарах, продукции, работах, услугах и получение  прибыли.

Общество имеет в  собственности обособленное имущество, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные сделки, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество самостоятельно планирует свою деятельность, а так  же получение прибыли.

Основной вид деятельности предприятия оптовая торговля товарами бытовой химии и средств гигиены. ООО  "Викон" реализует свою продукцию как в г. Кирове, так и за его пределами, т.е. работает только на региональном рынке. Способ отправки – самовывоз, автомобильные перевозки.

Миссия ООО  "Викон" заключается в удовлетворении потребностей жителей г. Кирова и Кировской области в товарах бытовой химии путем закупки и реализации.

 Высшим органом  управления ООО «Викон» является его учредитель – он же генеральный директор.

Органами управления обществом являются: генеральный директор. Предприятие имеет линейно-функциональную организационную структуру управления (рис. 4).

 

Генеральный директор

Главный бухгалтер

Заместитель генерального директора по организации торговли

Зам. генерального директора  по маркетингу

Расчетный центр

Бухгалтер

Зав. складом

Товаровед

Юрисконсульт

Водитель

Экспедитор

Программист

Специалист по товарной политике

Менеджер по сбыту

Операторы

Кладовщик