Классификация маркетинговых стратегий

 

              Содержание

Введение

1. Разновидности маркетинговых стратегий
1. Определение стратегии
2. Виды маркетинговых стратегий
2. Цели и задачи маркетинговых стратегий

Заключение

Список литературы

Приложения

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                    Введение

Многие известные компании имеют хорошо разработанную стратегию  и упорно придерживаются установленных  параметров развития, и это в конечном итоге привело их к успеху, но и при достижении успехов, ради дальнейшего  существования фирма должна прибегать  к стратегическому планированию. Это должно быть не разовым процесом, а постоянной, текущей деятельностью топ-менеджеров. Использование стратегии как инструмента управления в повседневной деятельности фирмы является необходимым условием и средством не только выживания, но и обеспечения процветания компании.

Вне зависимости от масштабов  бизнеса использование стратегического  управления компанией позволяет  руководству свободно ориентироваться  в кризисной ситуации, вселяет  в персонал уверенность в надежности бизнеса.

Грамотная и взвешенная стратегия  развития - это не цель, а средство реализации планируемого будущего компании, средство самовыражения и путь к  обеспечению стабильного дохода для менеджмента и акционеров компании.

Одним из основных моментов стратегий предприятия является разработка стратегий маркетинга. Разработка стратегий маркетинга рассматривается  в качестве ключевого этапа процесса стратегического планирования предприятия  в целом и является необходимым  элементом, чтобы добиться наилучших  результатов деятельности фирмы.

Объектом ККР являются маркетинговые стратегии.

Предметом – виды маркетинговых  стратегий.

Цели ККР:

изучить виды маркетинговых  стратегий;

рассмотреть цели и задачи маркетинговых стратегий.

 

                  1.Разновидности маркетинговых стратегий

                      1.1.Определение стратегии

Стратегия - это долгосрочные действия, направленные на выполнение поставленных задач.

Стратегия - это инструмент менеджера для выполнения определенных задач, как стратегических, так и  финансовых. Она состоит из продуманных  целенаправленных действий и реакции  на непредвиденное развитие событий  и на усилившуюся конкурентную борьбу.

Стратегия - совокупность всех действий управляющих, способствующих достижению целей компании; действующая  стратегия компании частично спланирована и частично реагирует на изменяющиеся обстоятельства.

Осуществление стратегии - комплекс действий, способствующих повышению  деловой активности в организационной  и финансовой сферах, разработке политики фирмы, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, руководству  всем, что направлено на достижение намеченных результатов.

Стратегия компании, как  правило, состоит из продуманных  целенаправленных действий и реакции  на непредвиденное развитие событий. Фирма  определяет свои долгосрочные действия по отношению к рынкам, товарному  ассортименту, ценообразованию, товародвижению и продвижению товара на рынок, разрабатывает  маркетинговые стратегии в соответствии с различными состояниями спроса, формирует глобальные направления  своего развития. У фирм имеется  большая степень свободы выбора стратегии. Они могут диверсифицировать  свою деятельность в связанные или  не связанные отросли посредством  создания совместных предприятий, стратегических альянсов, приобретения других компаний или открытия новых направлений  деятельности. Некоторые компании следуют  стратегии лидерства по издержкам, другие заостряют внимание на различных  более привлекательных для клиентов сочетаниях многочисленных свойств  товаров, а третьи выбирают обсуждение особых запросов узкого круга покупателей. Далее будут приведены основные маркетинговые стратегии, которые более часто используются для развития организации.

            

                       1.2.Виды маркетинговых стратегий

Базовые стратегии. Все многообразие стратегий, которые коммерческие и  некоммерческие организации демонстрируют  в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых  стратегий. Каждая из этих стратегий  эффективна в определенной ситуации, определяемой факторами внутренней внешней среды, поэтому важно  рассматривать причины выбора определенного варианта. ¹

Перед организацией стоят  четыре основные стратегические альтернативы:

1. Ограниченный рост. Этой  альтернативы придерживается большинство  организаций, для нее характерно  установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Это наиболее легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Применяют в зрелых стабильных отраслях промышленности, имеющих стабильную прибыль в прошлом. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются "от достигнутого" и корректируются при изменении ситуации. Если руководство, в основном, удовлетворено положением фирмы, то очевидно, что в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

2. Рост. Эта стратегия  чаще всего применяется в динамично  развивающихся отраслях с быстро  меняющейся технологией. Стратегическая  альтернатива роста осуществляется  путем ежегодного значительного  повышения уровня краткосрочных  и долгосрочных целей над уровнем  показателей предыдущего года. Эта  стратегия является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут применять Фимы, стремящиеся к диверсификации, чтобы покинуть рынок, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отросли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Однако многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний ростможет произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста путем приобретения другой фирмы, их объединения или слияния.

3. Сокращение - стратегия  последнего средства. Варианты реализации  стратегической альтернативы сокращения: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение, переориентация. Эта стратегия выбирается  организацией реже всего. Для  нее характерно установление  целей ниже уровня, достигнутого  в прошлом. К стратегии сокращения  прибегают тогда, когда показатели  деятельности организации приобретают  устойчивую тенденцию к ухудшению,  и никакие меры не могут  изменить эту ситуацию.

4. Сочетание - стратегия сочетания всех альтернатив, которой придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Эта стратегия представляет собой сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Этой стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Например, фирма может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других.

Каждая базовая стратегия  имеет множество альтернативных вариантов. Стратегия роста может  осуществляться путем приобретения другой фирмы - внешний рост, или  путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции - внутренний рост. Стратегия сокращения имеет следующие альтернативы: ликвидация - самый радикальный вариант, когда организация перестает существовать; отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения. Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации. Она наполняется конкретным содержанием в процессе доводки, который включает в себя:

проверку стратегии на соответствие целям организации;

сопоставление с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии;

формулировку стратегических задач, которые придется решать в  процессе достижения целей;

установление сроков решения  задач (по этапам);

определение потребностей в  ресурсах.²

Маркетинговые стратегии (Ф. Котлер). По мнению Ф. Котлера, фирма в конкурентной борьбе может играть одну из 4 ролей. Стратегия маркетинга определяется положением компании на рынке, является ли она лидером, претендентом, последователем или занимает некую нишу:

1. Лидер (доля на рынке  порядка 40%) ощущает себя уверенно. Лидеру рынка принадлежит наибольшая  доля рынка определенного продукта. Для того чтобы упрочить доминирующее  положение, лидеру необходимо  стремиться к расширению рынка  в целом, привлекая новых потребителей, находя новые способы потребления  и применения продукции. Для  защиты своей доли рынка лидер  использует стратегии позиционной,  фланговой и мобильной обороны,  упреждающих ударов и отражения  атаки, вынужденного сокращения. Большинство лидеров рынка стремятся  лишить конкурентов самой возможности  перехода в наступление.

2. Претендент на лидерство  (доля на рынке около 30%). Такая  компания агрессивно атакует  лидера и других конкурентов.  В рамках специальных стратегий  претендент может использовать  следующие варианты атак:

"фронтальная атака" - ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе  и сбыту), эта атака требует  значительных ресурсов.

"окружение" - попытка атаковать всю или значительную рыночную территорию рынка.

"обход" - переход к производству принципиально новых товаров, освоению новых рынков.

"атака гориллы" - небольшие  порывистые атаки не совсем  корректными методами.

3. Последователь- (доля 20%) компания, которая стремиться сохранить свою долю рынка и обойти все мели. Однако даже последователи должны придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличения доли рынка. Последователь может играть роли подражателя или двойника

4. Окопавшийся в рыночной  ниши - (доля 10%) обслуживает небольшой  сегмент рынка, до которых нет дела крупным фирмам. Традиционно эту роль играл малый бизнес, сегодня стратегию ниш используют и крупные компании. Ключ к нишам - специализация. Компании, ориентирующие в нишах, выбирают одну или несколько областей специализации: по конечным пользователям, по вертикали, в зависимости от размеров клиентов, на особых клиентах, по географическому принципу, по продукту, на индивидуальном обслуживании покупателей, на определенном соотношении качества/цене, на обслуживании, на каналах распределения. Несколько ниш предпочтительнее одной.

Основные конкурентные стратегии (М. Портер). По мнению Фатхутдинова Р.А. автора книги "Стратегический менеджмент" Портер выделяет пять основных конкурентных стратегий:

1. Стратегия лидерства  по издержкам, предусматривающая  снижение полных издержек производства  товаров или услуг.

2. Стратегия широкой дифференциации, направленная на придание товарам  специфических черт, отличающих  их от товаров фирм-конкурентов,  что способствует привлечению  большого количества покупателей

3. Стратегия оптимальных  издержек, дающая возможность покупателям  получить за свои деньги большую  ценность за счет сочетания  низких издержек и широкой  дифференциации продукции. Задача  состоит в том, чтобы обеспечить  оптимальные издержки и цены  относительно производителей продукции  с аналогичными чертами и качеством.

4. Сфокусированная стратегия,  или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках,  ориентирована на узкий сегмент  покупателей, где фирма опережает  своих конкурентов за счет  более низких издержек производства

5. Сфокусированная стратегия,  или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации  продукции, ставит свою цель  обеспечение представителей выбранного  сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их  вкусам и требованиям.

По мнению автора А.Т. Зуб, М. Портер выделяет три ключевые общие  стратегии: лидерство по затратам, дифференциация и фокусирование. Рассмотрим каждую их них последовательно.

1. Лидерство по затратам. При реализации этой стратегии  ставится задача добиться лидерства  по затратам в своей отрасли  за счет комплекса функциональных  мер, направленных на решение  именно этой задачи. В качестве  стратегии она подразумевает  жесткий контроль над затратами  и накладными расходами, сведение  до минимума расходов в таких  областях, как исследования и  разработки, реклама и т.д.

Низкие затраты дают организации  хорошие шансы в ее отрасли  даже в случае существования жесткой  конкуренции. Стратегия лидерства  по затратам часто создает прочную  основу для конкуренции в отрасли, где жесткая конкуренция в  других формах уже установилась.

2. Дифференциация. Эта стратегия  предполагает дифференциацию продукта  или услуги организации от  тех, которые предлагают в данной  отрасли конкуренты. Как показывает  Портер, подход к дифференциации  может принимать различные формы,  включая имидж, торговую марку,  технологию, отличительные черты,  особые услуги покупателям и  т.п. Дифференциация требует серьезных  исследований и разработок, а  также устойчивого сбыта. Кроме  того, покупатели должны отдавать  свои симпатии продукту, как чему-то  уникальному. Потенциальным риском  этой стратегии являются изменения  на рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которые  разрушат конкурентное преимущество, добытое компанией.