Классификация стратегий

Стратегический менеджмент

Классификация стратегий

План

1. Что такое стратегия в менеджменте?

Стратегия компании - это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей.

Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса.

Стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса.

2. Типология стратегий в менеджменте

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию.

Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

- уровень принятия решений;

- базовая концепция  достижения конкурентных преимуществ;

- стадия жизненного  цикла отрасли;

- относительная сила  отраслевой позиции организации;

- степень «агрессивности»  поведения организации в конкурентной  борьбе.

Усложняющим фактором при классификации стратегий является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков.

Так, Забелин П.В. и Моисеева Н.К. предлагают классифицировать стратегии всего по трем признакам:

- принадлежность к пяти  основополагающим стратегиям достижения  конкурентных преимуществ (глобальные  стратегии);

- принадлежность к стратегиям  управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);

- принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от  внешних и внутренних условий (функциональные).

2.1. Типология базовых стратегий

Все многообразие стратегий, которые используют организации, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состояний среды.

Базовые стратегии определяют, в каком направлении действует фирма на рынке.

2.1.1. Стратегия ограниченного роста, когда рост составляет несколько процентов в год

Предполагает определение целей от достигнутого уровня. Наименее рискованная стратегия.

2.1.2. Стратегия роста, когда рост составляет десятки процентов в год

Предполагает установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Наиболее рискованная стратегия.

2.1.3. Стратегия сокращения

Предполагает установление уровня ниже достигнутого в прошлом (базисном) периоде.

Формы сокращения:

- временное сокращение расходов;

- сокращение бизнеса -закрытие или продажа одного из предприятий;

- «сбор урожая» - ориентация на максимальную прибыль в краткосрочном периоде;

- ликвидация бизнеса.

2.1.4. Стратегия сочетания (комбинированная стратегия)

Предполагает включение в различной комбинации элементы стратегии роста и сокращения. Нацелена на консолидацию деятельности фирмы.

2.2. Типология конкурентных стратегий

Конкурентные стратегии определяют, какими способами фирма обеспечивает себе прочные преимущества, привлекает покупателей, борется с соперниками.

Все конкурентные стратегии основываются на превосходстве компании: в навыках, умении, опыте; в ресурсах; в позиции. Универсальной конкурентной стратегии не существует.

2.2.1. Типология стратегий по Майклу Портеру

Портер предложил типологизировать конкурентные стратегии, основываясь, с одной стороны, на масштабе рынка (широкий, узкий) и, с другой - на направлении приложения усилий организации либо на минимизацию издержек, либо на выпуск уникальной продукции (придание товару специфических черт), что позволяет устанавливать более высокие цены.

Комбинации перечисленных предпочтений позволяют выделить четыре типа стратегий:

- стратегия лидерства по издержкам (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов) - заключается в достижении отраслевого лидерства в издержках путем создания и эффективного использования производственных мощностей, жесткого контроля производственных расходов, минимизации затрат в системе сбыта, рекламе и др.

- стратегия дифференциации - позволяет создать у потребителей убежденность в том, что продукт компании превосходит подобный продукт конкурентов, т. е. воспринимается в рамках отрасли как уникальный.

- стратегия фокусирования на издержках;

- фокусирование на дифференциации.

2.2.2. Типология стратегий по Артуру Томпсону и А. Дж. Стрикленду

Пять вариантов подходов к стратегии конкуренции:

- стратегия лидерства по издержкам (снижение издержек, что привлекает большое количество покупателей);

 

- стратегия широкой дифференциации (придание товарам специфических черт, что привлекает большое число покупателей);

 

- стратегия оптимальных издержек (большая ценность для покупателей за счет сочетания низких издержек при широкой дифференциации);

 

- сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках (низкие издержки и узкий сегмент покупателей);

 

- сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции (полное удовлетворение требований клиентов из выбранного сегмента).

2.2.3. Стратегии развития бизнеса по Филипу Котлеру

Помимо общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности, существуют классификации стратегий, определяющие изменение их масштабов. Например, стратегии роста бизнеса по Котлеру:

 

- стратегия концентрированного роста: усиления позиции на рынке (рост за счет победы над конкурентами); развития рынка (вслед за освоением рынка областного центра, осуществляется освоение рынка малых городов и поселков); развития продукта, когда, например, вслед за выпуском йогурта, организация начинает выпускать йогурт с малиной, йогурт с черникой и т.д., что позволяет удовлетворять в большей степени вкусы потребителей и тем самым обеспечивать рост бизнеса;

 

- стратегия интегрированного роста: «обратной вертикальной интеграции» и «вперед идущей» вертикальной интеграции. В первом случае организация приобретает долю в имуществе поставщика, чтобы и в его бизнесе навести порядок, обеспечивающий снижение издержек, рост качества и объема ритмично выпускаемой продукции и т.п. Инвестиции обеспечивают прирост бизнеса как за счет деятельности поставщика, так и за счет появления новых конкурентных преимуществ у продукции самой организации в силу отмеченных улучшений поставок. Во втором случае интеграция с оптовыми покупателями или создание собственной дилерской сети позволяет обеспечивать рост как за счет объемов дополнительного вида деятельности, так и за счет повышения чувствительности к изменениям ситуации на рынке товаров самой организации;

 

- стратегия диверсифицированного роста:

центрированной диверсификации (как расширение номенклатуры выпускаемой продукции, например, автомобилей);

горизонтальной диверсификации (как частичный переход в смежную с основным видом деятельности отрасль: например, выпуская автомобили, осваиваем выпуск химической промышленности - моющих средств для автомобилей);

конгломеративной диверсификации, когда ключевая компетентность позволяет на ее базе организовать выпуск продукции различных отраслей (например, компетенции в производстве микропроцессоров позволяют выпускать швейные машинки, холодильники, автомобили и другие технически сложные в управлении изделия);

 

- стратегия сокращения: ликвидации в случае банкротства или состояния близкого к банкротству; сбора урожая, когда продается «раскрученный» бизнес для инвестирования вырученных средств в быстрорастущий сегмент рынка; сокращения расходов (например, в период экономического спада).

 

2.2.4. Типология стратегий, основанная на компетентном / ресурсном подходе

Самое удачное определение стержневой компетенции дано К. Прахаладом и Г. Хэмелом: стержневые компетенции являются коллективным знанием организации, направленным на координирование разнотипных производственных навыков и связывание воедино множественных технологических потоков.

Стержневая компетенция должна:

- обеспечивать компании возможность проникнуть на рынок и успешно конкурировать на нескольких рынках;

- повысить значимость продукта в глазах покупателя по сравнению с его конкурентным аналогом;

- иметь такие свойства, которые не могут быть воспроизведены конкурентами.

Стержневые компетенции и отличительные способности компании помогают понять, как организация может достигнуть качества, обеспечивающего ей превосходные результаты деятельности, и определить, где именно компания может применять свои компетенции и способности.

2.3.5. Типология стратегий, основанная на модели «продукт - рынок», Игоря Ансоффа

Моделью анализа других возможных стратегических направлений является матрица Ансоффа. Эта матрица показывает потенциальные сферы применения стержневых компетенций и генерических (родовых) стратегий.

Возможны четыре широкие альтернативы:

- проникновение на рынок - увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции;

- освоение рынка - внедрение на новые рынки и новые сегменты рынка с помощью существующей продукции;

- разработка продукта - разработка новой продукции для обслуживания старых рынков;

- диверсификация - разработка новых продуктов для обслуживания новых рынков.

 

2.3. Иные типологии стратегий

2.3.1. Стратегии по иерархии управления

- Корпоративная - состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

- Деловая - концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.

- Функциональная - относится к плану управления текущей деятельностью отдельного подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, распределение, финансы, кадры и т.д.) или ключевого функционального направления внутри определённой сферы деятельности.

- Операционная - определяет, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (закупка материалов, управление запасами, ремонт оборудования, транспортировка, проведение рекламной кампании).

2.3.2. Стратегии по функциональным  направлениям деятельности компании

- Функциональные стратегии, ориентированные на внутреннюю сферу деятельности компании: планирования; контроля; координации; структурного построения; мотивации; информационного обеспечения. Эти стратегии в большей степени связаны с оперативными действиями компании по приведению состояния фирмы в соответствие с изменениями во внешней среде.

- Функциональные стратегии, проявляющиеся в основном во внешней сфере: инвестиционная, ресурсообеспечения, политическая, экологическая, технологическая, маркетинговая, другие.

2.3.3. Инвестиционные стратегии - стратегии  формирования инвестиционного портфеля

- Стратегии инвестиционной активности: Стратегии поведения на рынке ценных бумаг, стратегии расширения, стратегии диверсификации.

- Стратегии целенаправленного сокращения: Стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов, стратегия «сбора урожая», стратегия ликвидации.

2.3.4. Стратегии расширения производства (роста)

- Концентрированный рост (стратегии проникновения на рынок, развития рынков, развития продукта).

- Интегрированный рост (стратегии вертикальной интеграции «назад», вертикальной интеграции «вперед», горизонтальной интеграции).

 

2.3.5. Стратегии конкурентного поведения фирмы

 

- Стратегии лидера

 

Фирма-лидер» рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. Часто лидер представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые атакуют, имитируют или избегают его.

 

- Стратегии «бросающего вызов»

 

Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может либо предпочесть стратегию следования за лидером, действуя в соответствии с его решениями, либо атаковать лидера, т.е. бросить ему вызов. Цель агрессивной стратегии « бросающего вызов» - занять место лидера.

Две проблемы в этом случае являются ключевыми: (а) выбор плацдарма для атаки на лидера и (б) оценка его возможностей реакции и защиты.