Классификация маркетинговых стратегий

3. Фокусирование. Задачей  этой стратегии является концентрация  на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически  обособленном рынке. Идея состоит  в том, чтобы хорошо обслуживать  конкретную цель, а не отрасль  в целом. Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также сочетаться с лидерством по затратам или индивидуализации продукта (услуги).

Анализ конкурентной обстановки и определение положения в  ней организации предполагают определение  сложности и динамизма конкурентной среды. Универсальными методами такого анализа являются модель пяти сил  М. Портера и анализ затрат конкурентов.

Модель пяти сил предполагает проведение структурного анализа на основе определения интенсивности  конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок потенциальных  конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы со стороны заменителей  товара или услуги.

Анализ затрат конкурентов  сводится к выяснению стратегических факторов, управляющих затратами, собственно анализу затрат и моделированию  затрат конкурентов.

Для получения конкурентного  преимущества фирма может использовать три общих конкурентных стратегии: лидерство по затратам (задача - добиться лидерства по затратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними), индивидуализацию (предполагается достижение отличия продукта или  услуги организации от продуктов  или услуг конкурентов в данной сфере), фокусирование (задача - сосредоточение на конкретной группе, сегменте рынка  или географическом регионе).

Многие авторы считают, что  у данных стратегий существуют недостатки:

Во-первых, на практике значительно  больше факторов, влияющих на выбор  стратегии поведения фирмы: повышение  качества продукции; снижение цены; снижение себестоимости; увеличение программы  выпуска; повышение качества сервиса  товаров; снижение эксплутационных затрат; освоение нового рынка и т.д.

Во-вторых, выбор стратегии  фирмы определяется не только ориентацией  на изменение одного фактора и  выбор только одной из перечисленных  стратегий, а динамическим сочетанием многих факторов формирования стратегии. Разве не может фирма одновременно повысить качество товара, снизить  удельные издержки, повысить качество сервиса, освоить новые рынки, увеличить  программу выпуска? Все эти факторы  могут быть задействованы одновременно. Все определяется конкурентоспособностью персонала фирмы и наличием средств.

Виды стратегий поведения  фирм по А.А. Томпсону и А. Дж. Стрикленду. Известные авторы книги "Стратегический менеджмент" А.А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд достаточно подробно и аргументировано описывают стратегии фирм. Они выделяют следующие стратегии: наступательные, оборонительные и стратегии вертикальной интеграции.

1. Наступательные стратегии  для сохранения конкурентного  преимущества. Конкурентное преимущество  обычно достигается за счет  использования творческой наступательной  стратегии, которой конкурентам  не так-то просто противостоять. Выделяется шесть основных типов наступательной стратегии:

действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным  сторонам конкурента или превзойти  их;

действия, направленные на, использование слабостей конкурента;

одновременно наступление  на нескольких фронтах;

захват незанятых пространств;

партизанская война;

упреждающие удары.

2. Оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества имеют целью удержать свою рыночную позицию, снизить риск быть атакованным, перенести атаку конкурента с меньшими потерями, оказать давление на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами.

Существует несколько  путей, позволяющих защитить конкурентное преимущество. Один из подходов состоит  в попытке помешать конкурентам  начать наступательные действия. Этот подход предусматривает следующие  основные шаги:

расширение номенклатуры выпускаемой продукции для того, чтобы заполнить свободные ниши потенциальных конкурентов;

разработка моделей и  сортов изделий с характеристиками, которые конкуренты уже имеют  или могут иметь;

предложение моделей, наиболее близких по своим характеристикам  к продукции конкурентов, по более  низким ценам;

подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров, чтобы оттеснить конкурентов  от их сети распределения;

гарантирование дилерам  и дистрибьюторам ощутимых скидок, чтобы помешать им вступать в контакты с другими поставщиками;

предложение бесплатного  или по низкой цене обучения пользователей;

приложение усилий по сохранению спроса покупателей на свою продукцию  за счет предоставления специальных  скидок, расположения товаров разных сортов в одном ряду, раннего оповещения своих клиентов о новинках или  изменениях цен, чтобы потенциальный  покупатель не ушел к конкурентам;

увеличение объемов продаж в кредит для дилеров или покупателей;

сокращение времени поставки запасных частей;

патентование альтернативных технологий;

обеспечение участия в  разработке альтернативных технологий;

защита собственных ноу-хау  в разработке продукта, технологии и других стратегически важных звеньев  цепочки ценностей;

отказ от поставщиков, которые  работают с конкурентами;

постоянный контроль за товарами и действиями конкурентов.

Хорошая оборонительная стратегия  предполагает способность быстрого приспособления к меняющейся ситуации в отросли и по возможности упреждающую блокировку или предупреждение атакующих блокирование действий конкурентов.

Второй подход к оборонительной стратегии состоит в доведении  до сведения конкурентов, что их действия не останутся без ответа и фирма  готова к атаке. Цель подобных сигналов - воспрепятствовать началу атакующих  действий, (так как ожидаемые результаты бросающих вызов конкурентов  могут оказаться значительно  ниже понесенных затрат) или, переориентировать  их на менее защищенные цели. Известить  конкурентов о возможных ответных действиях можно следующим образом:

публичным заявлением руководства  компании об обязательстве сохранить  существенную долю рынка;

публичным заявлением о планах по созданию адекватных производственных мощностей для заполнения существующего  рыночного пространства и обеспечения  прогнозируемого роста рынка;

заблаговременным распространением информации о новых товарах, технологических  прорывах, планируемых разработках  новых моделей и сортов продукции в надежде, что это охладит желание конкурентов предпринимать решительные действия по полной проверки достоверности информации;

публичным заявлением о намерении  компании не отставать от политики конкурентов в изменении цен  и условий продаж;

созданием резерва наличности и высоколиквидных активов для  ведения действий;

проведением резких контратак  на нападки не очень сильных конкурентов  для создания имиджа хорошо защищенной компании.

Другой путь противостоять  атакующим действиям конкурентов  состоит в попытке снизить  прибыль, которая привлекает их и  подталкивает к наступательным действиям. Когда прибыльность фирмы или  отросли очень высока, это служит приманкой для большого количества фирм и вызывает желание вести наступательные действия, даже если входные барьеры высоки и оборона сильна. В этой ситуации фирма может защититься от конкурентов, особенно от новых компаний, отказавшись от краткосрочных прибылей и использовав учетные механизмы, позволяющие показать сравнительно низкую доходность.

3. Стратегия вертикальной  интеграции. Сущность этой стратегии  заключается в том, что фирмы  могут расширить свою деятельность  по направлению к поставщикам  (назад) или по направлению  к потребителю (вперед). Фирма,  строящая новое предприятие для  производства входных компонентов,  которые ранее закупались у  поставщиков, несомненно, остается  в той же отрасли, что и  раньше. Аналогично, если производитель  выбирает интеграцию "вперед", открывая сеть своих розничных  магазинов, чтобы продавать продукцию  непосредственно конечному потребителю,  он остается в бизнесе по  производству этой продукции,  даже при условии расширения  его сферы деятельности в отраслевой  цепочке ценностей.

Стратегии вертикальной интеграции могут преследовать цель полной интеграции в отросли или частичной интеграции (создавая позиции на наиболее важных этапах отраслевой цепочки ценностей). Компания может осуществлять вертикальную интеграцию, начиная собственные действия в других звеньях отраслевой цепочки или приобретая фирмы, уже работающие в этой сфере, чтобы они были ближе к компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

     2.Цели и задачи маркетинговых стратегий

 

Разработка маркетинговой  стратегии необходима для обеспечения  эффективности проводимых маркетинговых  мероприятий. Разработка и реализация стратегии маркетинга на потребительских  рынках требует от любой компании гибкости, способности понимать, приспосабливаться  и, в отдельных случаях, влиять на действия рыночных механизмов при помощи специальных маркетинговых методов.

Большинство стратегических решений, которые принимает любая  компания, лежат в сфере маркетинга. Создание нового бизнеса, слияние и  поглощение, освоение новой рыночной ниши, дилерская политика, сужение  или расширение продуктовой линейки, выбор поставщиков и партнеров - все эти и многие другие решения  принимаются в рамках маркетинговой  стратегии. От адекватности маркетинговой  стратегии компании зависит успех  бизнеса.

В рамках разработки маркетинговых  стратегий предполагается:

разработка маркетинговой  политики предприятия в целом;

разработка маркетингового плана;

выявление конкурентных преимуществ;

разработка рекомендаций по системе сбыта и каналов  распределения товара;

разработка стратегии  по продвижению продуктов и услуг  на рынок;

формирование политики в  области стимулирования сбыта;

разработка системы мотивации  потребителей;

решения по привлечению и  удержанию прибыльных клиентов.

Маркетинговая стратегия  предприятия, фирмы или компании разрабатывается специалистами  с учётом комплекса факторов, таких  как ситуация, сложившаяся на рынке, влияние внешнего окружения, приоритеты развития компании, внутренние ресурсы фирмы и т.д. После сбора и анализа необходимых данных о внешней и внутренней среде компании, предлагаются несколько возможных сценариев стратегического развития бизнеса. Каждый может сценарий включать в себя: сегментацию потребителей, SWOT-анализ, необходимые ключевые компетенции компании, оценку сценария в терминах риска и дохода. Для наиболее перспективного сценария разрабатывается маркетинговая стратегия и стратегический план перехода на выбранную стратегию.³

Маркетинговая стратегия  содержит:

долгосрочные планы компании на потребительских рынках

анализ структуры рассматриваемых  рынков;

прогноз тенденции развития рынка;

принципы ценообразования  и конкурентные преимущества;

выбор и обоснование эффективного позиционирования компании на рынке.

 

Разработка маркетинговой  стратегии содержит следующие этапы:

анализ сильных и слабых сторон предприятия;

анализ возможностей рынка;

отраслевой анализ;

оценка рыночного потенциала;

анализ конкурентов;

изучение взаимоотношений  с клиентами и партнерами;

анализ влияния внешней  среды;

ревизия маркетинга;

маркетинговый аудит внутренней среды;

определение направлений  совершенствования старой и разработки новой продукции;

разработка плана маркетинга;

мониторинг и контроль маркетинговых мероприятий.⁴

Маркетинговая стратегия  нужна тогда, когда дела в компании и так идут хорошо, так как рыночная ситуация не постоянна, своевременные  действия конкурентов могут резко  изменить позицию компании и значимость на рынке. Поэтому необходимы своевременные  действия и сильный маркетинг. Маркетинговая  стратегия – это не только то, что понадобится завтра, когда  она станет ещё сильнее, но это  и то, что нужно уже сегодня. Маркетинговая стратегия - необходимый  этап подготовки и реализации любого бизнес-плана. Маркетинговая стратегия  позволяет ответить на эти жизненно важные вопросы и получить руководству  компании эффективный план развития.