Исследование возрастания роли маркетинга в обеспечении конкурентоспособности промышленных предприятий и организаций

Задача анализа конкурентоспособности - дать фирме возможность позиционировать  себя по этим осям, чтобы извлечь  из этого стратегические следствия  и сформировать приоритетные цели. Для выбора положения по оси «рыночная  сила» следует использовать данные. полученные при исследованиях имиджа марки. Эти исследования позволяют измерить ценность, воспринимаемую рынком, и оценить эластичность по цене. [2, с. 275]

Фатхудинов различает  тактический и стратегический факторы  конкурентного преимущества:

Тактический фактор конкурентного преимущества фирмы — конкретный компонент (фактор) внешней или внутренней среды фирмы, по которому она превосходит или будет превосходить в ближайший период (не более года) конкурирующие фирмы.

Стратегический фактор конкурентного преимущества фирмы — конкретный компонент (фактор) внешней или внутренней среды фирмы, по которому она может превзойти конкурирующие фирмы после выполнения в перспективе конкретных условий, определяющих превосходство анализируемого компонента фирмы по сравнению с конкурирующими. Отдаленность срока реализации стратегического фактора конкурентного преимущества фирмы может быть не менее двух лет. Конкретный срок определяется иерархическим уровнем фактора, сложностью объекта и актуальностью проблемы. Например, срок достижения конкурентного преимущества по какому-либо фактору внешней среды будет больше, чем по фактору внутренней среды, в машиностроении — больше, чем в электронной промышленности, сфере услуг и т.д. [12, с. 45]

Конкурентные преимущества составляют основу конкурентной стратегии предприятия.

Под конкурентной стратегией подразумевается стратегия развития предприятия или стратегия его деятельности на определенном товарном рынке. Конкурентная стратегия представляет собой стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в своей отрасли. Она направлена на то, чтобы занять устойчивую и выгодную позицию, которая позволит компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.

Обязательное условие  успеха в современных экономических  условиях – это ориентация на конкурентов. Это значит, что организация должна четко представлять сильные и  слабые стороны своих конкурентов  и использовать эту информацию в  своих интересах. При этом не нужно  стремиться к лидерству во всех сферах деятельности, гораздо эффективнее будет сконцентрировать свои усилия на основных направлениях.

Выбор тем или иным предприятием конкурентной стратегии определяется взаимодействием трех факторов:

1. Конкурентной позицией фирмы, т.е. ее положением на рынке (является она лидером, или претендует на лидерство, следует за лидером или просто обитает в своей нише);
2. Стратегическими целями и задачами (стремится ли компания доминировать, занять удобную, прибыльную рыночную нишу);
3. Этап жизненного цикла компании (находится она на этапе внедрения, роста, зрелости или спада).

Конкурентные преимущества предприятия обеспечиваются тогда, когда оно может предложить потребителю  блага, которые имеют для него наибольшую ценность. Это может быть реализация по низким ценам (а в случае с престижными товарами – по высоким), дополнительный набор услуг или высокое качество, и т.д. Разработка таких программ – основная задача маркетинга в рамках повышения конкурентоспособности предприятия на рынке.

Для того, чтобы разработать конкурентную стратегию, нужно соблюдать, как минимум, два условия:

• Четко представлять сильные и слабые стороны собственного предприятия, понимать его реальную позицию на рынке;
• Понимать структуру отрасли, в которой работает предприятие, и структуру национальной экономики в целом.

 

Рисунок 2 – Определение конкурентной стратегии предприятия

Примечание - Источник: собственная разработка

 

Существует три стратегии  повышения конкурентоспособности:

Первая – лидерство  по ценам. При этом предприятия уделяет  много внимания минимизации издержек при производстве и продаже.

Вторая стратегия –  дифференциация. Фирма стремится  придать своим товарам или  услугам некие отличительные, привлекательные  для потребителя свойства, которыми не обладают товары конкурентов. Т.е. суть этой стратегии в создании таких  товаров, которые выгодно выделяются на фоне конкурентов. Для этого на этапе производства приходится выходить за пределы функциональных свойств  продукта.

Третья стратегия предлагает концентрацию внимания компании на интересах  и потребностях конкретных потребителей. Например, сейчас в кафетериях и пиццериях часто предлагают «собрать пиццу самому». Посетителям предлагается список доступных продуктов с указанием цен на них, из которых он выбирает те, которые для него наиболее предпочтительны. И повар готовит пиццу и учетом индивидуальных потребностей конкретного клиента.

Также третий подход может  быть связан с удовлетворением какой-то специфической потребности группы людей (тогда продукция фирмы  очень специализированна) или создается  специфическая система доставки и продажи.

Все три стратегии имеют  отличительные особенности. Предприятие  должно четко определить для себя одну из них. [13, с. 298]

Портер ввел расширенную концепцию соперничества. Ее суть заключается в следующем: способность фирмы реализовать свое конкурентное преимущество на базовом рынке зависит не только от прямой конкуренции. с которой она сталкивается, но также от роли. которую играют такие конкурентные силы, как потенциальные конкуренты на этом рынке, товары-заменители, клиенты и поставщики. Две первые силы составляют прямую угрозу, а две последние - косвенную угрозу, зависящую от их способности диктовать свои условия. Именно взаимодействие данных пяти сил. представленных на рис. 2, определяет в конечном итоге потенциал рентабельности рынка товара. Очевидно, что главные действующие силы, формирующие конкурентный климат, могут изменяться от рынка к рынку.

Рисунок 3 – Расширенная концепция соперничества

Примечание - Источник: [9, с. 113]

Таким образом, существуют четыре основные конкурентные силы.

1. Угроза прихода новых  конкурентов – это та угроза, от которой фирма должна попытаться  защитить себя. Это возможно, если  будут созданы барьеры входа  на рынок. 

Потенциальные прямые конкуренты могут быть выявлены в следующих  группах фирм:

— фирмы вне рынка товара, которые могут легко преодолеть барьеры входа;

— фирмы, для которых приход на рынок создаст большой синергический эффект;

— фирмы, для которых приход явится логическим развитием их стратегии;

— клиенты или поставщики, которые могут осуществить интеграцию «вперед» или «назад». [9, с. 55]

Серьезность этой угрозы зависит  от высоты барьеров входа и силы отпора, т.е. обратной реакции, которую может ожидать потенциальный конкурент.

Эта совокупность условий - существование барьеров входа и  способность действующих предприятий к отпору определяет силу, удерживающую потенциальных конкурентов от прихода. [2, с. 268]

2. Угроза товаров-заменителей

Товары-заменители - это товары, выполняющие ту же функцию для  той же группы потребителей, но основанные на другой технологии. Такое замещение  возможно всегда. Поэтому предприятие  должно четко знать, что оно может  ответить на вопрос клиента: «Почему  я должен выбрать именно ваше решение, а не удовлетворить потребность  каким-то другим способом?»

Портер считает, что чем  привлекательнее товар-заменитель, тем ниже должны быть цены на товар  предприятия.

Необходимо систематически осуществлять поиск товаров, которые  удовлетворяют ту же основную потребность  или выполняют ту же функцию. Чтобы  такая информации не запаздывала, необходимо ввести четкую систему слежения за основными технологическими достижениями.

3. Возможность давления со стороны потребителей

В условиях рынка покупателя последние обладают определенной силой. Они могут требовать более  низких цен или дополнительных услуг, выбирая того участника рынка, который  согласится это предоставить. Особенно это актуально для крупных покупателей, которые «делают» значительную долю продаж предприятия.

Отсюда следует, что выбор  своих покупателей - это важное стратегическое решение. Фирма может существенно  улучшить свои конкурентные позиции, следуя политике отбора клиентуры, цель которого состоит .в том. чтобы иметь выгодный портфель заказчиков и за счет этого  из бежать любой формы зависимости  от групп покупателей. [2, с. 270]

4. Возможность давления  со стороны поставщиков

Способность поставщиков  добиваться выгодных условий от клиентов обусловлена тем, что у них  есть возможность повысить цены на свои поставки. снизить качество товаров  или ограничить их объем. поставляемый конкретному клиенту.

Эти четыре внешние конкурентные силы, к которым следует добавить прямую конкуренцию между фирмами  на одном рынке товара (пятая конкурентная сила), являются определяющими для потенциальной рентабельности и рыночной силы фирмы.

Ф. Котлер считает, что предложенная Портером мысль о первостепенном значении конкурентных преимуществ  для определения положения предприятия  на рынке немного устарела. Дело в том, что такие преимущества в своем большинстве – временны. Компании все чаще побеждают тогда, когда получают несколько конкурентных преимуществ, которые накладываются друг на друга, вместо одного.

Конкурентоспособность предприятия  может складываться из различных  составляющих: это превосходство  в качестве, скорости, безопасности, обслуживании, дизайне и надежности, низких ценах и т.д. Такой комплекс преимуществ обладает синергетическим эффектом: они усиливаются, взаимодействуя друг с другом. [1, с. 60]

Итак, подчеркнем следующие выводы:

• Товарные рынки перенасыщены;
• Конкуренция – среда обитания маркетинга;
• Понятия абсолютной конкурентоспособности не существует;
• Конкурентные преимущества – основа конкурентной стратегии;
• организация должна четко представлять сильные и слабые стороны своих конкурентов и использовать эту информацию в своих интересах;
• Существует 5 конкурентных сил;
• Конкурентоспособность предприятия может складываться из различных составляющих.

 

1.2 Содержание маркетинговой  деятельности по повышению конкурентоспособности  предприятия

 

Базой для оценки конкурентоспособности  является исследование потребностей покупателя, требований рынка. Поэтому маркетинговые исследования – важный этап в процессе анализа и разработки путей повышения конкурентоспособности предприятия.

При совершении покупки потребитель  осуществляет выбор необходимого ему изделия среди целого ряда аналогичных, предлагаемых на рынке. Он приобретает то из них, которое, по его мнению, в наибольшей степени способно удовлетворить его потребность. При этом покупатель учитывает их потребительские свойства, выясняет степень соответствия собственной потребности.

Интенсивность и конкретные формы конкурентной борьбы между  прямыми соперниками на рынке  товара варьируют в зависимости  от характера конкурентной ситуации. Она описывает степень взаимозависимости  конкурентов, возникающей в результате их действий. Задача маркетинга здесь – проанализировать ситуацию на рынке, определить его тип и конкурентное положение компании, а затем разработать конкретные рекомендацию по повышению конкурентоспособности данного конкретного предприятия.

Обычно различают четыре таких структуры: чистая (или совершенная) конкуренция. олигополия. монополистическая (или несовершенная) конкуренция  и монополия.

Модель чистой конкуренции характеризуется следующим:

— большое число продавцов  и покупателей;

— недифференцированные, полностью  взаимозаменяемые товары;

— полное отсутствие рыночной силы.

В долгосрочной перспективе  интерес фирмы в том, чтобы  избавиться от анонимности чистой конкуренции, дифференцируя свои товары и тем  самым уменьшая степень их заменяемости или создавая издержки перехода для покупателей. Такого результата можно, например, добиться, осуществляя строгий контроль качества, сопровождаемый политикой укрепления имиджа марки. [2, с. 280]

Олигополия - это ситуация, когда число конкурентов мало или несколько фирм доминируют на рынке, создавая сильную взаимозависимость. На подобных рынках с высокой концентрацией каждая фирма хорошо знакома с действующими силами и маневры любого конкурента ощущаются остальными фирмами. Результат стратегического маневра сильно зависит от того, будут ли на него реагировать конкуренты.

Взаимозависимость между  конкурентами тем сильнее. чем менее  дифференцированы их товары. Такую недифференцированную олигополию можно противопоставить дифференцированной олигополии, когда товары имеют в глазах покупателя важные отличительные свойства.