Исследование стратегического инструментария обоснования функциональной маркетинговой стратегии организации

 

1.2 Развитие функциональных стратегий организации

 

Базовая стратегия организации должна быть подкреплена разработкой функциональных стратегий. Последние конкретизируют выбранную траекторию развития организации в соответствии с основными направлениями её деятельности, обеспечивая достижение основной цели, поставленной руководством организации.

Функциональные стратегии разрабатываются соответствующими подразделениями организации. В силу их предназначения и специфики деятельности различные отделов организации имеют свое собственное видение достижения поставленных ориентиров, поэтому разрабатываемые ею стратегии не всегда стыкуются, а иногда и просто противоречат друг другу. Искусство руководства организацией заключается в том, чтобы заставить функциональные подразделения сбалансировать и скоординировать разрабатываемые ими стратегии. Достигаться это может двумя основными путями: во-первых, руководители функциональных служб организации участвуют в обосновании и разработке базовой стратегии организации; во-вторых, процесс разработки окончательной стратегии развития организации должен быть многоступенчатым, включая этап согласования и координации.

Организация должна разрабатывать следующие основные виды функциональных стратегий:

1) стратегию маркетинга;

2) финансовую стратегию;

3) инновационную стратегию;

4) стратегию производства;

5) социальную стратегию;

6) стратегию организационных изменений [5,8,9].

Стратегия маркетинга предприятия: рассматривается в зарубежной литературе как одна из ведущих функциональных стратегий развития предприятия. Более того, многие маркетологи часто отожествляют стратегию маркетинга со стратегическим планом развития организации.

Важность маркетинговой стратегии обусловлена тем обстоятельством, что маркетинг обеспечивает информационные, стратегические и оперативные связи организации с внешней средой. Вследствие чего непосредственное функционирование маркетинга тесно связано с другими подсистемами управления деятельностью организации.

Основу маркетинга составляет процесс непрерывного сбора, анализа и оценки информации, в первую очередь о состоянии рынка. Практически невозможно эффективно управлять маркетинговой деятельностью без постоянно обновляемой и достоверной информации. Для того чтобы выжить в условиях конкуренции, организация должна следить за всеми изменениями на рынке (требованиями потребителей, соотношением цен, конкуренцией), а также за созданием новых изделий, введением новых элементов в дистрибьюторскую сеть. Маркетинговая деятельность организации дает возможность лучше ориентироваться в конкретной рыночной среде.

В соответствии с этим в процессе обоснования и разработки маркетинговой стратегии организации решаются три взаимосвязанные задачи:

- разработка комплекса маркетинговых мероприятий (разработка новых видов продукции; создание альянсов, дифференциация рыночной политики; диверсификация производства; преодоление барьеров при вступлении на рынок и т.д.);

- адаптация деятельности организации к изменениям внешней среды (учет культурной специфики в контактах с общественностью, социальной ситуации в стране, экономической конъюнктуры и т. д.);

- обеспечение адекватности маркетинговой политики организации меняющимся потребностям клиентов (изменение номенклатуры производимых товаров и услуг; знание потребностей клиентов; детальная сегментация рынка и т.п.) [4,5,6].

Основные компоненты маркетинговой стратегии развития организации:

стратегия товара, модификация товара, создание нового товара, вывод продукции с рынка, стратегия товародвижения, прямые каналы, косвенные каналы, смешанный канал, стратегия товаропродвижения, реклама, стимулирование сбыта, пропаганда, личная продажа, стратегия цен, прочное внедрение на рынок, «Снятие сливок», установление цен по одному из выбранных признаков.

Финансовая стратегия предприятия: предполагает формирование и использование финансовых ресурсов для реализации базовой стратегии организации и соответствующих курсов действий. Она позволяет экономическим отделам организации создавать и изменять финансовые ресурсы и определять их оптимальное использование для достижения целей функционирования и развития организации.

Важность данной функциональной стратегии заключается в том, что именно в финансах отражаются через систему экономических показателей все виды деятельности, происходит балансировка функциональных задач и их подчиненность достижению основных целей организации. С другой стороны, финансы - это источник, исходный момент для выработки остальных функциональных стратегий, так как финансовые ресурсы часто выступают одним из важнейших ограничений объема и направлений деятельности организации.

Процесс финансового управления в организации как достаточно динамичный процесс очень чувствителен к изменениям внешней экономической и социополитической среды. Процесс обоснования и принятия решений в сфере финансов, включая структуру и направления предпринимательской деятельности, управление задолженностью, дивидендами и активами - это процесс стратегического управления, поскольку касается, прежде всего, долгосрочных перспектив развития организации, а не оперативных действий. Именно в связи с этим руководители экономических отделов организации должны быть в союзе с высшим руководством организации и участвовать непосредственно в выработке общей (базовой) стратегии организации.

Простота финансовой стратегии предприятия предполагает, что она должна быть элементарна по своему построению для восприятия всеми сотрудниками предприятия вне зависимости от того, в каком подразделении они работают. Это позволяет надеяться, что действия всех работников организации будут направлены на достижение общих целей его развития.

Постоянство финансовой стратегии организации обусловлено тем, что в случае коренных изменений в процессе реализации другие функциональные подразделения предприятия не смогут сразу перестроиться, что приведет к «дисбалансу» в функционировании организации [5,7,11,12].

Инновационная стратегия предприятия: инновационная стратегия организации должна повышать и/или поддерживать конкурентный статус предлагаемой  продукции, либо услуг организацией.

Необходимо отметить, что сущность современного этапа развития как национальной экономики в целом, так и отдельных организаций отражает такая категория, как «инновационное развитие», которая достаточно широко в последние годы освещалась в отечественной и зарубежной литературе.

Вместе с тем инновационное развитие организации представляет собой не только основной инновационный процесс, но и развитие системы факторов и условий, необходимых для его осуществления, т.е. инновационного потенциала.

Следовательно, можно сказать, что инновационная стратегия организации должна отражать содержание и основные направления процесса инновационного развития организации.

Анализ современной инновационной проблематики дает возможность выделить следующие основные виды инноваций:

1. Инновация продукции (услуг) представляет  собой процесс обновления сбытового потенциала организации, обеспечивающего выживаемость предприятия, расширение его доли на рынке, сохранение клиентов, укрепление независимого положения предприятия и т. п.

2. Инновация технологических процессов, или технологическая инновация - это процесс обновления производственного потенциала организации, который направлен на рост производительности труда и экономии ресурсов, что, в свою очередь, дает возможность увеличивать прибыль, усовершенствовать технику безопасности, проводить экологические мероприятия, внедрять новые информационные технологии и т.д.

3. Организационная инновация представляет  собой процесс совершенствования  организации производства и управления в организации.

4. Социальная инновация - это процесс  улучшения социальной сферы организации, который мобилизует персонал на реализацию стратегии организации; расширяет возможности организации на рынке рабочей силы; укрепляет доверие к социальным обязательствам организации перед работниками и обществом в целом.

В процессе разработки бюджета инновационной деятельности в организации для определения и оценки затрат по отдельным инновационным проектам и эффективности инновационной деятельности в целом могут использоваться экономические и технологические критерии, такие как объем продаж, достижение лидирующего положения на рынке, доход на единицу вложений и др.

Выявление инновационных возможностей и недостатков в инновационном развитии предприятия целесообразно осуществлять с целью оценки возникающих у него инновационных возможностей, а также ожидаемых опасностей. Данный этап должен способствовать осуществлению процессов предвидения изменений экономической ситуации в организации в процессе реализации инновационного планирования [10,11,12,13].

Стратегия производства (производственная стратегия) предприятия: связана с разработкой и реализацией основных направлений его деятельности в области выпуска продукции. При этом следует заметить, что производственный процесс - наиболее стабильный вид практической деятельности, а в случае возникновения нестабильности в производственной сфере потрясения на предприятии оказываются наиболее сильными.

Основные элементы стратегии производства:

1. Планирование производства и  контроль. Участие производственных  подразделений в процессе обоснования и разработки стратегии предприятия является пассивным, поскольку планы производства относятся скорее к тактическим решениям, чем к стратегическим. Однако руководство производственных подразделений принимает участие в выработке следующих принципиальных решений:

- определение возможностей использования имеющегося оборудования и необходимости его реконструкции;

- определение тенденций взаимоотношений с персоналом в области повышения квалификации и заработной платы, а также решении социальных вопросов;

- проведение экспертизы деятельности других подразделений предприятия для обеспечения производственного процесса.

2. Повышение производительности  труда. Данное направление деятельности  предприятия может предполагать:

- проведение анализа факторов производительности труда и выявление «узких мест»;

- повышение производительности труда путем улучшения системы и структуры управления предприятием;

- разработку программы мероприятий по повышению производительности труда.

3. Человеческий фактор на производстве.

В зависимости от характера задач они решаются на трех уровнях управления.

Кроме того, стратегия может быть разработана для осуществления проектов нового строительства. В процессе разработки следует учитывать экономические, социополитические и географические факторы, среди которых можно отметить следующие:

- величину транспортных расходов;

- наличие квалифицированной рабочей силы;

- наличие источников сырья или рынков сбыта;

- политическую стабильность;

- наличие экономических льгот, предлагаемых региональными органами управления и др.[5,6,7,8,10].

Социальная стратегия предприятия: связана с обоснованием и разработкой программы мероприятий для обеспечения нормального хода процесса воспроизводства рабочей силы на предприятии и сохранения благоприятного микроклимата в коллективе.

Реализация таких программ мероприятий способствует повышению производительности труда работников организации и, следовательно, влияет непосредственно на протекание производственного процесса.

В современных условиях необходимо переходить к новой концепции управления персоналом на уровне организации. Ее основное содержание заключается в рассмотрении человека в качестве главного объекта интересов управления. Задача руководства организации должна заключаться в проведении такой социальной политики, когда целью всей деятельности по управлению персоналом становится наилучшее удовлетворение растущих запросов и потребностей каждого члена организации.

До настоящего времени при всех рассуждениях о важности кадров и создании наиболее благоприятных условий для раскрытия потенциала каждого сотрудника он рассматривается как объект управления со стороны предприятия. Новый подход к управлению персоналом решает два типа задач:

- изучение поведения человека в организации;

- разработка программы действий, направленной на наилучшее удовлетворение потребностей каждого отдельного работника.

Конечный результат такой деятельности должен заключаться в улучшении производственной деятельности каждого работника организации.

В качестве основных компонентов социальной стратегии отечественной организации можно назвать следующие:

I. Стратегия развития кадрового потенциала организации.

1. Планирование кадровых потребностей организации, в процессе которого необходимо учитывать как количественные (сколько необходимо персонала), так и качественные его характеристики.

2. Стратегия формирования персонала организации, которая должна предусматривать проведение интенсивных исследований на рынке труда для того, чтобы заранее оценить возможности своего кадрового обеспечения.

3. Стратегия развития персонала организации, которая должна заключаться в достижении максимального соответствия возможностей работника требованиям, которые к нему предъявляются.