Бизнес-план как форма управления развитием малого и среднего бизнеса

МБ (2014) = 2925764,2 – 1 197 960 = 1 727 804,2

МБ (2015) = 4 369 565,3 – 648 704 = 3 720 861,3

Таким образом, сверх прибыль фирмы «Ай-рус» от реализации проекта в 2014-2015 годах составит несколько миллионов сомов, что характеризует выгодность проекта.

Расчет операционного рычага (ОР) позволит определить взаимосвязь выручки и прибыли предприятия «Ай-рус» при реализации мероприятия по расширению бизнеса.

ОР = Маржинальный доход/ Прибыль

ОР (2014) = 2 315 987/1 902 059 = 1,22

ОР (2015) = 4 369 565,3/ 3 338 897 =1,33

Таким образом, в 2014 году при изменении выручки на 1 % изменение прибыли составит 1,22%, а в 2015 году аналогичный показатель закрепиться на уровне 1,33%. Такого рода данные позволят ОсОО «Ай-рус» правильно планировать свои действия и объективно оценивать последствия влияния негативных факторов на предприятие.

Таблица 2.10 – Прогнозный баланс ОсОО «Ай-рус» в рамках выпуска кресел и компьютерных столов на 2014-2015 гг.

Активы	2014	2015	Пассивы	2014	2015
I) Текущие активы	-	-	III) Текущие обязательства	-	-
Денежные средства	1798341,07	3971103,12	IV) Долгосрочные обязательства	-	-
Итого:	1798341,07	3971103,12	Долгосрочный кредит	666666,67	333333,34
II) Долгосрочные. активы	-	-	Итого долгосрочные обязательства	666666,67	333333,34
	-	-	Итого обязательства:	666666,67	333333,34
	-	-	V) СК	-	-
Итого:	-	-	Уставной капитал	-	-
Итого активы:	1798341,07	3971103,12	Нераспределенная прибыль	1131674,4	3637769,84
			Итого СК	1131674,4	3637769,84
			Итого пассивы:	1798341,07	3971103,12

 

 

Таким образом, исходя из оценки экономической эффективности показателей бизнес-плана ОсОО «Ай-рус», направленного на расширение ассортимента продукции фирмы, можно определить, что такого рода направление развития среднего предприятия является весьма выгодным. Это обусловлено тем, что по прогнозам в 2014 -2015 гг. фирма будет выпускать продукцию по количеству и объёмам выручки превосходящую точку безубыточности и обладающую значительной маржей безопасности. Следует также отметить малые сроки окупаемости бизнес-плана, высокий уровень внутренней доходности и положительную дисконтированную стоимость.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3. ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ В РАМКАХ СУБЪЕКТА СРЕДНЕГО БИЗНЕСА

(на примере ОсОО «Ай-рус»)

 

3.1. Проблемы составления  и реализации бизнес-планов в рамках ОсОО «Ай-рус»

 

Несмотря на положительные результаты оценки сформированного для ОсОО «Ай-рус» бизнес-плана, направленного на дальнейшее развитие среднего предприятия целесообразно подчеркнуть проблемы, существующие в настоящее время в сфере бизнес-планирования компании.

На протяжении всего срока существования компании, наблюдается медленный рост, который преимущественно обеспечивается благодаря широкому ассортименту, умеренно высокому качеству продукции и сети магазинов. Однако, рост предприятия предполагает увеличение количественных и качественных показателей персонала, а также стратегической направленности руководства, что в определенной степени может привести к изменению корпоративных целей и философии компании. Тем не менее, данному вопросу руководство не придает должного внимания. Отсюда можно выделить ряд проблем, напрямую или косвенно препятствующих вопросу стратегического и тактического планирования на предприятии. К этим проблемам относятся следующие:

• Не сформировавшаяся окончательно философия компании;
• Отсутствие элементов стратегического финансового планирования;
• Отсутствие четко сформулированных стратегических и тактических целей;
• Неэффективная организационная структура, которая на некоторых участках приводит к дублированию полномочий, и к недостаточному контролю на других участках;
• Отсутствие должностей, отвечающих за определенное функциональное направление деятельности, что приводит к высокой централизации полномочий у руководства компании (например, исполнительный директор);
• Высокий акцент деятельности отдела маркетинга на товарной политики, что говорит о неэффективном маркетинговой стратегии;
• Неорганизованность логистических мероприятий;
• Неэффективная политика управления человеческими ресурсами, вследствие чего, формируется высокий уровень текучести кадров.

Выявленные в результате исследования проблемы компании относятся к самым разным ее элементам, и прослеживаются по всей вертикали управления. Иными словами, в каждом подразделении существует ряд проблем, решение которых способствует появлению обратной связи между элементами компании. Наиболее заметной проблемой компании является неэффективная организационная структура, которая способствует дублированию полномочий, и появлению «узких мест» в деятельности менеджмента компании в целом. Данная организационная структура также существенно снижает вероятность продвижения сотрудников компании по карьерной лестнице, что приводит к формированию у сотрудников в лучшем случае прагматичной лояльности к компании и, соответственно, к росту текучести кадров.

Как следствие неэффективной организационной структуры компании, целесообразно рассмотреть проблему высокой степени централизации полномочий, которая сформировалась из-за отсутствия в компании должностей, отвечающих за более узкое направление деятельности. Иначе говоря, различные подсистемы компании развиваются с разной динамикой, а некоторые подсистемы и вовсе отсутствуют. Данная проблема сформировалась из-за роста компании, что требует снижения уровня централизации полномочий, и, как следствие, более гибкий подход к управлению в целом.  Другими словами, в компании наблюдается нарушение принципов закона композиции и пропорциональности (гармонии), согласно которому, различные элементы системы должны развиваться пропорционально другим.

Также одной из существенных проблем компании является неэффективная маркетинговая стратегия, которая преимущественно ориентирована на товарную политику. Ширина и глубина ассортимента без гармонично сочетающейся с ней ценовой политикой, политикой продвижения на рынок, рекламной стратегией и т.д. способна обеспечить рост компании лишь до определенных пределов, потенциал которых компанией практически исчерпан. Элементы стратегического маркетинга в компании также наблюдаются в пределах товарной политики, и о как таковом существовании стратегического маркетинга в компании не может быть и речи. Подобное поведение компании на рынке не является эффективным в первую очередь потому, что компания преимущественно придерживается принципов продуктовой концепции маркетинга, с некоторыми элементами классического маркетинга, в то время как современные тенденции развития бизнеса требуют внедрения концепции социально-этического а то и маркетинга взаимодействий.

Также в качестве проблем компании следует выделить неорганизованность логистических мероприятий, которая сформировалась вследствие отсутствия профильного подразделения, а логистические функции частично возложены на заведующего хозяйством. Неорганизованность логистики как правило, приводит к росту издержек на транспортировку и прочие операции, что и наблюдается в ОсОО «Ай-рус».

К менее острым проблемам бизнес-планирования в рамках компании «Ай-рус» можно отнести следующие:

• неадекватное отношение многих руководителей и работников к важности разработки бизнес-плана;
• недостаток внешней информации и навыков работы с ней;
• отсутствие механизмов эффективного контроля разработанных программ мероприятий;
• недостаточная проработка планов мероприятий;
• нехватка времени для анализа и подготовки программных документов;
• недостаточные мотивация и ответственность руководителей за разработку и исполнение бизнес-планов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3.1. Проблемы реализации бизнес-планирования

ОсОО «Ай-рус»

 

Помимо этого следует выделить три главных субъективных препятствия для осуществления эффективного планирования бизнеса в рамках ОсОО «Ай-рус».

Первое препятствие – чрезмерное давление и приоритет краткосрочных показателей над долгосрочными. У исследуемой компании всегда много неотложных задач, которые необходимо решить за короткий промежуток времени. Однако самое срочное не всегда является самым важным.

Именно поэтому генеральному директору нужно научиться выбирать действительно важные задачи.

Второе препятствие – природа личности руководителя ОсОО. Она определяется как слабые навыки генерального директора в планировании. Генеральный директор ОсОО «Ай-рус» - Шаршеев Бакыт Октябрьевич – человек, который сумел добиться высокой должности благодаря предпринимательской одаренности и энергии. Однако накопленный опыт не приучил его к систематическому мышлению. По этой причине первые попытки бизнес-планирования деятельности часто заканчиваются неудачно, однако по мере накопления опыта начинают приносить плоды.

Третье препятствие – природа личности специалиста по планированию, каковым в ОсОО «Ай-рус» является начальник отдела маркетинга. По природе плановики и управляющие представляют собой две противоположные человеческие категории. То есть для плановиков предпочтителен теоретический подход к проблеме. Они имеют необходимые знания для составления плана, разбираются в научных методах, которые применяются при планировании. Однако им зачастую не хватает «политических» навыков и собственного взгляда на существующее практическое положение вещей.

Кроме того, в рамках ОсОО «Ай-рус» можно наблюдать и традиционные проблемы бизнес-планирования, характерных для предприятий малого и среднего бизнеса Кыргызской Республики.

1. Отсутствие понимания цели бизнес-планирования, непонимание основных процессов бизнеса – и, следовательно, не понимания основных положений процессов составления бизнес-плана.

Метод решения проблемы – работа среди предпринимателей по ознакомлению основных принципов ведения бизнеса, составление подробного технического задания на бизнес-планирование.

2. Запутанность видов деятельности в бизнес-плане.  Очень часто предприниматели хотят заниматься всеми видами параллельной деятельности в создаваемом бизнесе. В итоге, составляя бизнес-план какого-либо бизнеса, начинают разрабатывать все возможные виды деятельности, в результате чего бизнес-план превращается в непонятный документ – в котором невозможно выделить за счет чего проект получается наиболее эффективным.

Метод избегания данной проблемы – декомпозиция деятельности до простых услуг и разбивка бизнесов по процессам.

3. Субъективная ошибочная разработка бизнес-плана и стратеги исходя из ошибочных суждений инициатора проекта или их консультантов. В итоге неверно выбранное направление развития бизнеса приводит к плачевным последствиям и разорению бизнеса. Такого рода проблема возникала в 2008 году, когда фирма запустила производство мебели для кафе и ресторанов, не имея проработанного бизнес-плана. Результатом стали убытки в размере более 4 млн. сомов.

Метод решения данной проблемы – обращение к различным специалистам по каждому направлению разработки бизнес-плана: маркетологам, технологам, юристам, финансистам. Обращение к различным консультантам и инвесторам. Наиболее лучше ошибки в бизнес-планировании выявят и укажут те финансовые институты, для которых и предназначается данный бизнес-план.

4. Наличие большого «лже» специалистов на рынке бизнес-планирования. Так как, в последние годы Кыргызстан реализовывал программы поддержки малого и среднего бизнеса путем выдачи целевого финансирования под написанные бизнес-планы – то возник рынок написания бизнес-планов на 20 страниц в виде реферата. В итоге данные специалисты, предлагая свои услуги в составлении бизнес-плана для реального бизнеса, портят репутацию работающих компаний на данном рынке. Бизнес-план стал считаться просто документом для получения быстрого и дорогого финансирования. Также, в государственных органах, люди принимающие решение о выдачи того или иного займа, по причине отсутствии знаний и опыта – выдавали финансирования исходя из субъективных суждений об инициаторе проекта.