Шпаргалка по "Инновациям"

3. развитие прикладных научных исследований и инновационных разработок желат-но осущ-ть только внутри корпорации. (Наиболее инновативные компании проводя реорганизацию отделов маркетинга и НИОКР в единые подразделения по упр-ию процессом разработки инноваций)

4. реорганизация иннов компаний (объединение отделов НИОКР и маркетинга)

5 отказ от последовательной  и параллельной форм организации  внедрения ин пр, переход к  интегральным оргструктурам

6. использование внутрифирменных  венчурных подразделений

Выбор способа орг-ции ин пр зависит от:

-характера технологии

-хар-ра рынка кон  прод-ции

-потенциала орг-ции

-экон климата

-степени компетентности  рук-ва

Специфика упр-я нововведениями вытекает из того, что они:

-требуют знания мировых  технологических достижений

-коллектив работы и сотрудничества

-систем-го принятия решений

-глубокого знания  технологий

-Понимания путей превращения  технологий в полезные продукты

-знания  меняющихся  запросов потребителя

Орг-ция инновац-ой деят-ти осущ-ся при помощи сл подходов:

1) Концепция Тейлоризма: Жесткое иерархич упр-ие процессом разработки и внедр-я инноваций; опред-ие способов и норм функционир-я компании сверху; отсутствием возм-ти д/ рабочей инициативы, жестким контролем за процессом выполнения. 2) Альтернативный стратег подход(основа- принцип «децентрализации») (С.Уилрайт) Более широкую автономию рабочей деят-и, путем создания кружков качества, наличии высокой мотивации у сотрудников и соглас-ть действий высшего и низшего звеньев упр-ия.

Особое внимание при организации  упр-ия ИП уделяется проблемам: 1) создание орг-го климата, способствующего инновационной активности сотрудников, путем разработки системы мотиваций. 2) решение проблем передачи технологии взаимодействия НИОКР и маркетинга. 3) отбор соц успешных проектов путем опред-ия экономически целесообразного объема затрат и ресурсов.

Этапы орг-ции ИД: 1. Научное исследование и разработка (Рук-ль опир-ся на собственный опыт и интуицию д. опр-ть идею будущ-й инновации и разраб-ть иннов-й проект); 2. Поиск возможностей применения новых научных результатов в произ-ве. (Вкл. 2е стадии: 1) на основе результатов поисковых исследований разраб-ся нов идеи бизнеса с учетом собст-х возмож-ей компании и требований рынка; 2) формир-е группы специалистов, способных воплотить идею в виде инновации и разработать стратегию реализации инновационного проекта). 3. Реализация на практике нов решенийтадии: 1) Предпринимательская – преобразование нов-го производств-го процесса в самост-ое подразделение на предприятии; 2) Организационная – преобразование инновац-го бизнеса в стабильный процесс, приносящий прибыль).

 

15. Организационные формы  реализации инновационных проектов (ИПр) 

Имеется 3 формы орг-ции  ИД:

1) Последовательная (предполагает поэтапное проведение запланируемых мероприятий поочередно в каждом функцион-м подразделении).

Изначально высшее звено  упр-ия принимает реш-ия о разработке и внедрении нов вида продукции; направляет это реш-ев отдел НИОКР. В данном отделе разраб-ся опытный образец, кр предоставляется руководству компании д/ дальнейшего реш-я о выполнении Ин процесса. После руководство принимает реш-ие и передает его в следующий функц-ое подразделение.

«+» 1. наличие координирующего органа, способного осущ-ть систему контроля за ходом выполнения каждого этапа Ипра; 2. повторяемость оценки проекта после каждого этапа сниж-т степень риска.

«-» 1. предыдущ подразделение не им. возм-ти улучшить свою работу после того как проект был передан в следующие подразделение; 2. последующие спец-ты не м. вносить свои идеи на предыдущ-х этапах; 3. с каждым этапом происх-т рост стоимости исправлений и увелич-ся временные рамки; 4. если последующие подразделения высказывают замечания к работе предыдущ-х подразделений, а руководство их принимает, то весь процесс начин-ся с 1го этапа.

Исп-ся: мелкими и средними компаниями д/ кр инновация не явл-ся основным фактором конкурентоспос-ти.

2) Параллельная (предполагает проведения всех работ по проекту одновременно во всех подразделениях).

«+» 1. д/ корректировки работ в случае обнаружения некач-ого вполнения задания какм-л подраз-ем, Пр направл-ся на измен-ия только в соотв-ий отдел; 2. позволяет значительно сократить сроки реализации Пра и снизить стоим-ть исправления диффектов.

«-» 1. отсутствует координирующий орган, способный осущ-ть контроль за выполнением каждого этапа; 2. руководство вынужденно осущ-ть одноврем-й анализ работы всех функцион-х подразделений.

Исп-ся: средние, мелк фирмы, отличающиеся горизонтальной структурой упр-ия и небольшим кол-вом функцион-х подразделений.

3) Интеграционная/ Метод совместного конструирования  (на ряду с традицион-ми функцион-ми производств-ми подразделениями созд-ся временные проэктные группы, во главе кр назнач-ся рук-ль проекта, выполняющий функции координации (матричная ОСУ))

«+» 1. позволяет сократить сроки реализации Пр; 2. оперативно реагир-т на изменения во внеш среде; 3. упрощает систему контроля; 4. обеспечивает тесную взаимосвязь м/у всеми участниками Пр; 5. предоставляет возм-ть перемещать наиболее талантливых сотрудников фирмы из одной проектной гр в др.

«-» 1. сотрудники проектной гр испытывают систему двойного подчинения; 2. сист позволяет вместо собственных сотрудников привлекать спец-ов со стороны.

Исп-ся: в крупн корпор-ях, занимающихся пост инновац-й деят-тью.

 

18. Оценка эффект-ти ИД

Осущ-ся в 3 случаях:

1)Есть много ин идей  и остается вопрос о выборе  наиб эффект варианта.

2)Сущ-ет множество  ин пр-в  разл хоз-х подразделениях  фирмы и встает вопрос о  приоритетности этих пр.

3) заключит стадия  иннов процесса, когда иннов пр  внедряется в процесс реализации необ-мо оценить его рез-ть

Оценка эффект-ти м. осущ-ся 2мя методами: 1. Количественный (затратный) - связ. с расчетами показателей рентабельности, доходности или затратности проекта. Оценка доходности осущ-ся при помощи 3х методик: а) абсолютная оценка доходности проекта (оценка суммы дохода, кр м.б. получена инвестором при реализации проекта); б) абсолютно-сравнительная оценка (сравнение инвесторомвозможной суммы абсолютного дохода с нормативными значениями); в) сравнительная оценка (сравнение инвестором возможной суммы абсолютного дохода не с нормативными значениями, а с альтернативными вариантаими осущ.ранее проектов). 2. Качественный (целевой) – метод ориентированный на оценку эффект-ти проекта с точки зрения его max-го соответствия поставл-м целям.

 

16. Классификация  фирм, занимающихся организацией  инновационной деят-ти (ИД)

Описание: Таблица из 6 столбцов с характеристиками: 1. название фирмы; 2. этап инновационной деят-ти; 3. прибыльность компании; 4. кол-во сотрудников; 5. наличие иновац-го Мра; 6. функции инновац-го Мра. Дается характеристика 5ти фирм.

1) 1. Венчурные предприятия (предприятия, осущ-щие рискованную деят-ть и являющиеся наиболее продвинутыми по отношению к науч.технич. прогрессу); 2. на этапе роста, на этапе насыщения инновац-й акт-ти (3й этап ЖЦ орг-ции); 3. неприбыльные; 4. невелико; 5. нет; 6. выполн-т традиц-й Мр.

2) 1. Эксплеренты/пионеры (фирмы, специализ-ся на созд-ии нов/ радикальном преобразовании старых сегментов рынка); 2. на этапе max-ции изобретательской акт-ти в начале выпуска продукции; 3. почти без прибыли; 4. невелико; 5. нет; 6. традиц-й Мр.

3) 1. Партиенты (фирмы, работающие на узкий сегмент рынка и удовлет-щие специфич птрб-ти общества); 2. на этапе роста выпуска продукции, на этапе снижения изобрет-ой акт-ти; 3. прибыльны; 4. соот-т объему выпуска единичного и мелкосерийного произ-ва; 5. есть пост должность; 6. выполн-т самост-но.

4) 1. Биоленты (осущ-щие силовую стратегию и работающ-ие в сфере крупн стандартн выпуска); 2. на этапе max-ции выпуска; 3. прибыльны; 4. соот-т объему выпуска крупносерийного и массового проз-ва; 5. есть; 6. сам.

5) 1. Коммутанты (фирмы, осущ-ие мелки средний бизнес, ориентир-ся на удовлетворении конкретн-х местно-нац-х / традицтон-х птрб-ей); 2. на этапе падения обема выпуска продукции; 3. прибыльны; 4. соот объему выпуска среднего и мелкого бизнеса; 5. есть; 6. сам.

 

17. Финансирование ИД

Процесс Фин-я  ИД вкл. 4 этапа: 1. Разработка идеи пр 2. Классификация Пр по типу инвестирования: а) замена устаревшего оборудования; б) Пр по расширению рынков сбыта; в) Пр по увеличению объемов выпуска; г) по произ-ву новой продукции; д) по выводу фирмы на нов рынок.е) диверсифик пр 3. Расчет денежных потоков по затратному и доходному принципам; 4. Ин пр проходит оценку степени риска. При помощи мат методов моделирования, комп прогнозирования, а не с точки зрения интуиции руководителя.

Источники Фин  ИД: 1. внутренние: а) нераспр. прибыль компании (собств ср-ва); б) имеющиеся у фирмы активы; в) сокращение дебит-й задолженности. 2. внешние: а) кредиты, предоставляемые финансовыми учреждениями;  б) кредиты, предост-е гос-вом (облигации) (заемные ср-ва); в) доп. эмиссия акций

Процесс Фин м. осущ-ся при  помощи 2х методов: 1. Единовременное Фин ИПра. (фирма вкладывает необходимые инв-ции для реализации всего проекта сразу на первом этапе. 2. Поэтапное (только 1й этап финансир-ся в полном объеме на начальном этап. По окончанию этапа руководство компании оценивает получ. Результаты, опред-т потенциал буду-щ-х инвестиций и приним реш-я о Фин дальнейших этапов.

В процессе Фин м. участв-ть 3 субъ: 1) инвестор; 2) фирма-новатор; 3) посредник (может не быть)

Схема взаимодейст-я субъ-в: (описание: 3 столбца! м/у ними: от 1го ко 2ому и к 3ему Инв-ии; обратно: % (от 2.1.); Доля акций (от 2.2.); акции и % (от 3). От 2го к 3ему: Инв-ии, мониторинг, консалтинг, обратно: акции).

1й столбец. Инвестор: 1. ком.банки; 2. гос.пенс.фонды; 3. частн.пенс.фонды; 4. инвестиц.фонды; 5. страх.компании; 6. нефинанс.орг-ции; 7. частные инвесторы. 2й столбец. Посредник: 1. фирмы с огранич-й ответ-тью; 2. посредники, инвестирующ-е в малый бизнес. 3й столбец. Фирма-новатор: 1. акционерные компании, желающие выкупить контрольный пакет акций или испытывающие фин сложности; 2. венчурные компании на стадии создания или при расширении деят-ти; 3. ср.компании при смене собственника, реструктуризации или расширении деят-ти.

 

19. Типология  иннов рук-лей.

В процессе формир-я типологии  ин рук использ осн характерн  черты эффект рук. Рук ин процесса явл новатором/лидером, к-рым присущи такие хар-ки как желание рук-ть, самоуверенность, познавательная способность, энергичность. 2 типологии:

Рук-ли по степени инновативности:          1) монархи (руководят при  помощи авторит стиля упр-я, стремится удержать власть как можно дольше, препятствуют внедрению иннов); 2) генералы (выбраны собранием акционеров или советом директ-в для внедр-я опред. инновац-й стратегии и замены старого крнсерват-го рук-ва; более склонны к кардинальным переменам при необх-ти); 3) послы (ориентир-ны на пост. инновации, способны адекватно реагировать на любые изм-я во внеш. среде, обесп-ют гибкое адаптационное упр-е); 4) губернаторы (бывшие средние и низовые рук-ли, знающие компанию «изнутри»; в ходе инноваций используют мотивац-е методы упр-я, принципы децентр-ции и коллегиальности).

Спец-ты в обл. инноваций: 1) дел. ангелы (физ. лица-инвесторы риск проектов; это старшие служащие комп.; менеджеры топ-звена.); 2) архетипы рук-лей: а) лидер (стремл. к новому, предвид-е хода дела, умение общаться с людьми, спос-ть распознать потенциал чел.); б) админ. (жест. контроль, планир-е на перспективу с сохр-ем тенденций развития, спос-ть оценивать эфф-ть работы орг-ции); в) плановик (оптимизация буд. деят-ти фирмы, концентрация на традиц-х областях деят-ти; направление орг-ции на достижение поставл целей); г) предпр-ль (ориент. на будущее, стрем-ся изменить динамику разв. орг-ции); 3) вольный сотрудник – инициирует новаторство/ин идеи, привлекается для генерации идей (полная свобода действий на неск. лет, роль – сотрясать систему орг-ции фирмы); 4) золотые воротнички (выс/квал-е ученые и спец-ты с предпринимат-м подх. к использ-ю своих знаний, работают по найму, на догов усл); 5) научно-технич. привратники или информац-е звезды (ключевые спец-ты НИОКР или констр бюро, ориент. на внеш. источ. инф-ции, посредники м/у орг. и внеш. средой); 6) альтерн-й персонал (внештатные врем. Сотрудники, к их услугам пребегают в период повыш нагрузки, когда не хватает штат персонала) 

 

20. методы стимулир-я  иннов. активности работников.

На выс уравне упр рук ин пр явл инициатором проведения иннов. На эффект работы рук влияют сл факторы:

1)хар-р окружения исполнит  директора или президента

2) состав советов директоров

3) система и уровень  вознаграждения главы компании

2 метода стим-я топ-менеджеров:

1) материал стим-е(з/плата, начисления бонусов, фондовый опцион –предоставление мен-ру права покупки акций фирмы по номин ст-ти)

2) позволить рук-лю  сформир-ть такую администрацию,  к-рая будет  объединять мен-ров  близких по возрасту, образ-ю,  происхождению, мировоззрению, соц положению. Недостаток: возм-ть сформир-ть «команду всегда согласных менед-ров»

Среднее звено упр.: Методы стим-я:

1) матер стим-е(з/плата+  премиальные)

2)возм-ть карьер роста

3) подключение рук  ср звена к ин процессу с  самого нач этапа

Низшее звено упр.: 1) воз-ть участвовать в процессе принятия решения о внедрении иннов 2) доступ к инф потокам о необх иннов 3) возможность повышения квалификации 4) матер вознаграждение (з/плата+премии)

Процесс участия сотрудников  в иннов процесс осущ-ся 3 способами:1) исп-е форм систем2)исп-е неформ систем3) радикальный метод привлечения – возможность приобретать акции компании

 

21. Сопротивление  иннов-ям.