Составление финансового плана предприятия на примере ООО «Sonichka»

     Как правило, различают краткосрочное  и долгосрочное планирование. Значение некоторых из принимаемых решений  распространяется на очень долгую перспективу. Это относится, например, к решениям в таких областях, как приобретение элементов основного капитала, кадровая политика, определение ассортимента выпускаемой продукции. Такие решение  определяют деятельность предприятия  на много лет вперед и должны быть отражены в долгосрочных планах (бюджетах), где степень детализованности обычно бывает довольно невысока. Долгосрочные планы должны представлять собой своего рода рамочную конструкцию,  составными элементами которой являются краткосрочные планы.

     В основном на предприятиях используется краткосрочное планирование, и имеют  дело с плановым периодом, равным одному году. Это объясняется тем, что  за период такой протяженности, как  можно предположить, происходят все  типичные для жизни предприятия  события, поскольку за этот срок выравниваются  сезонные колебания конъюнктуры. По времени годовой бюджет (план) можно  разделить на месячные или квартальные  бюджеты (планы).

     Организация планирования зависит от величины предприятия. На очень мелких предприятиях не существует разделения управленческих функций  в собственном смысле этого слова, и руководители имеют возможность  самостоятельно вникнуть во все проблемы. На крупных предприятиях работа по составлению бюджетов (планов) должна производиться децентрализовано. Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены  кадры, имеющие наибольший опыт в  области производства, закупок, реализации, оперативного руководства и т.д. Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются предложения относительно тех действий, которые было бы целесообразно  предпринять в будущем.

     Бюджеты подразделений должны разрабатываться  не изолированно друг от друга. При  расчете, например, плановых показателей  реализации, а значит и величины покрытия необходимо знать условия  производства и запланированные  отпускные цены. Чтобы обеспечить действенную систему координации, на многих предприятиях разрабатывается  инструкция по составлению бюджетов, в которой содержится повременной  план, а также распределение обязанностей  и ответственности при расчете бюджетных показателей.

     В литературе о планировании на предприятиях обычно различают две схемы организации  работ по составлению бюджетов (планов): по методу break-down  (сверху - вниз) и по методу  build-up (снизу - вверх). По методу  break-down работа по составлению бюджетов начинается “сверху”, т.е. руководство предприятия определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более детализированной, по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия,  форме включаются в планы подразделений. По методу build-up поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, и затем уже руководитель отдела реализации предприятия сводит эти показатели в единый бюджет (план), который впоследствии может войти составной частью в общий бюджет (план) предприятия.

     Методы break-down и build-up представляют две противоположные  тенденции. На практике не целесообразно  использовать только один из этих методов. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно  осуществлять координацию бюджетов различных подразделений.

     Финансовый  план предприятия является составной  частью бизнес-плана. Поэтому разработка финансового плана тесно связана со всеми разделами бизнес-плана и основывается на них. Финансовый план состоит обычно из следующих разделов.

     - прогноз объема реализации. 

     - производственный план.

     - план доходов и расходов (сметы прямых затрат на материалы, на оплату труда, общезаводских накладных расходов, торговых и административных расходов).

     - баланс денежных поступлений и выплат.

     - план по источникам и использованию средств.

     - сводный балансовый план активов и пассивов предприятия.

     - анализ безубыточности.

     - стратегия финансирования.

     Основные  этапы подготовки бюджета:

     - подготовка прогноза продаж.

     - определение ожидаемого объема производства.

     - расчет производственных затрат и эксплуатационных расходов.

     -определение движения денежных средств и других финансовых показателей.

     - составление планируемых финансовых отчетов.

     Прогноз объемов реализации (план сбыта) - своего рода отправная точка при подготовке главного бюджета, поскольку намечаемый объем продаж оказывает влияние  на все составные части главного бюджета. План сбыта обычно показывает количество единиц каждого изделия, которые компания предполагает продавать. Эта цифра умножается на предполагаемую цену продажи единицы изделия  для составления плана сбыта. План сбыта включает также исчисление ожидаемых денежных поступлений  от продажи в кредит, которые позднее  будут учтены при составлении  кассового плана. Прогноз объемов  реализации призван дать представление  о доле рынка, которую предполагается завоевать своей продукцией.

     Обычно  он основывается:

     - на оценке показателей перспективного спроса;

     - на оценке предложений со стороны других производителей;

     - на результатах рыночных прогнозов и прогнозе доли рынка;

     - на прогнозах цен на товары.

     Прогноз объемов реализации принято составлять на три года вперед, причем для первого  года данные приводятся помесячно, для  второго года поквартально, а третий год приводится общей суммой продаж за 12 месяцев.

     Логика  такого разбиения проста: предполагается, что для начального периода производства уже точно известны будущие покупатели (имеется предварительная договоренность о будущих продажах). Начиная со второго года уже приходится заниматься прогнозными прикидками.

     Следует подчеркнуть главные рискованные  моменты, способные воспрепятствовать  достижению прибыльности и торгового  успеха проекта. И чувствительность проекта к этим моментам. Обсуждение должно отражать мнение разработчиков  проекта о рискованных ситуациях, которые могут возникнуть перед фирмой, отраслью из-за внешних причин. Сюда может быть включено рассмотрение таких ситуаций, как эффект от сокращения объема продаж или задержка с достижением запланированного уровня производительности. Желательно указать специальные виды страхования, охватывающие кредитный риск.

     После того, как подготовлен план сбыта, разрабатывается производственный план, определяется количество единиц изделия, которое намечается запустить  в производство, с тем, чтобы обеспечить планируемые продажи и потребности  товарно-материальных запасов. Ожидаемый  объем производства определяется вычитанием оцененных запасов готовой продукции  на складе на начало периода из суммы  предлагаемых к продаже единиц изделия  и желательного объема наличной готовой  продукции на складе на конец периода.

     Задача  этого документа - показать, как будет  формироваться и изменяться прибыль  предприятия. В основе его составления  лежит прогноз объемов реализации продукции.

     Для нового проекта прогноз денежных потоков может быть более важен, чем прогноз прибылей, из-за того, что в нем детально рассматриваются  величина и время максимального  денежного притока и оттока. Обычно уровень прибыли, особенно в начальные  году осуществления проекта, не является определяющим при рассмотрении непосредственных финансовых нужд. Более того, доходы, как правило, не превышают расходы  в некоторые периоды времени. Прогноз денежных потоков и выявит эти условия. Проводя планируемый  уровень продаж и капитальных  затрат в тот или иной период, прогноз подчеркивает необходимость  и время дополнительного финансирования и определяет пиковые требования к рабочему капиталу. Администрация решает, как это дополнительное финансирование должно быть получено и в какие сроки и как будет осуществлен возврат средств.

     Если  проект разрабатывается в сезонной или циклической отрасли, или  в отрасли, где смежники требуют  от новой фирмы наличных выплат (или  необходимо капитальное строительство), прежде чем продукт будет готов  к продаже и начнет приносить  доход, прогноз денежных потоков  является важнейшим фактором для  принятия решения о продолжении дела. Детализованный прогноз, который понятен и пригоден для руководства, может помочь привлечь внимание к проекту, несмотря на периодически возникающие денежные кризисы, которые следует предотвращать.

     Когда денежный поток сформирован, необходимо обсудить противоречия между денежными  потребностями и их возможным  удовлетворением в критические  точки, например при низком накоплении средств и при предполагаемых снижениях продаж.

     Планирование  потребности в  оборотном капитале. На предприятии необходимо проводить планирование использования,  как основного, так и оборотного капитала. Важным фактором планирования использования оборотного капитала является планирование времени поступления дохода и расхода. Наличие оборотного капитала предприятия должно покрывать расходы со времени начала производства до оплаты продукта потребителем.

     Планирование  потребностей в основном капитале. По мере развития предприятия станки изнашиваются, изменяется технология, требуются новые здания, оборудование, компьютеры. Часто сроки приобретения основного капитала достаточно велики.

     Это означает, что важно включить финансовое планирование в процесс стратегического  планирования предприятия. Если предприятие  хочет завоевать новые рынки  и расширить производство продукта, оно должно позаботиться о потребности  в капитале в процессе формирования долгосрочных планов по маркетингу и основных исследований по производственным методам.

     Планирование  прямых затрат на материалы. Должна быть составлена смета прямых затрат на материал, чтобы определить, как много материала потребуется и сколько должно быть приобретено, исходя из потребностей производства. Количество материала, подлежащего закупке, зависит от предполагаемого его расхода и имеющихся запасов.

     Смета прямых затрат на оплату труда. В производственном плане существуют предпосылки для подготовки сметы затрат на оплату труда. Для подсчета требуемых прямых затрат труда следует умножить ожидаемый объем производства за каждый период на число часов работы, необходимых для производства одной единицы изделия. Затем результат умножается на стоимость прямых затрат труда за час, чтобы получить бюджетные затраты на оплату труда.

     Смета общезаводских накладных  расходов. Это перечень всех общезаводских расходов, помимо прямых трат на материалы и оплату труда, таких как амортизация, налог на имущество и заводская арендная плата. Важно помнить, что амортизация не требует затрат денежных средств и, следовательно, должна вычитаться из сметы общезаводских накладных расходов, когда определяются денежные выплаты по смете общезаводских накладных расходов.

     Смета торговых и административных расходов. Содержит перечень общефирменных расходов, понесенных в процессе реализации продукции и организации бизнеса. Для составления прогнозного отчета о прибылях и убытках (продажа минус переменные затраты минус постоянные затраты) нужно рассчитать переменные торговые и административные расходы, приходящиеся на единицу продукции.

     Планирование  источников дохода. Известно много источников фондов предприятия, включая доход от продажи продукции, инвестиции ее собственников, а также займа. Задача, прежде всего, состоит в нахождении лучшего источника для каждой потребности и именно в то время, когда возникает такая потребность.

     Очень популярным подходом при планировании является принцип "желаемого дохода". Он начинается с того, что предприниматель  определяет, какой доход он хочет  получить, а затем определяет объем  продаж, необходимый для покрытия всех расходов и обеспечения этого  дохода.

     План  доходов и расходов основывается на следующих прогнозных оценках:

     - доходов от реализации;

     - прочих доходов;

     - издержек производства и реализации продукции;

     - прочих издержек:

     - ожидаемых налоговых выплат;

     - выплат процентов по долгам

     План  доходов и расходов также составляется в первый год помесячно, во второй - поквартально, в третий - в целом.

     План-баланс демонстрирует финансовое состояние  фирмы на конец рассчитываемого  периода времени. Из его анализа  можно сделать выводы о росте  активов и об устойчивости финансового  положения фирмы в конкретный период времени. Отчет о движении денежных средств характеризует  формирование и отток денежной наличности, а также остатки денежных средств  фирмы в динамике.