Организация финансового планирования на предприятии (на примере ОАО Новочеркасский молочный завод)

 

При этом над решением комплексной многопараметрической задачи одновременно трудятся специалисты самых разных подразделений, объединенных в рамках единой системы.

В этих целях бюджет рассматривается как система организационного взаимодействия центров планирования (ЦП), центров финансовой ответственности (ЦФО) и центров затрат (ЦЗ), направленная на составление обоснованных бизнес-прогнозов по функциональным областям деятельности предприятия и дальнейшего получения на их основе бизнес-заданий посредством финансово-хозяйственного моделирования.

Для организации расчета бюджета предприятия вся совокупность данных разделена на:

• бизнес-прогнозы, которые представляют собой массивы предполагаемых данных, отражающих особенности внешней и внутренней среды предприятия на будущий период. Составление бизнес-прогнозов входит в обязанности центров планирования;
• бизнес-задания, которые рассчитываются на основании бизнес-прогнозов и предназначены для определения комплекса показателей деятельности предприятия. Ответственность за выполнение бизнес-заданий возлагается на центры финансовой ответственности.

Под центрами затрат в системе понимаются направления расходования материально-финансовых ресурсов.

Предлагаемая система  позволит автоматически отслеживать эффективность выполнения поставленных в процессе бюджетного планирования задач посредством сопоставления фактических действий сотрудников предприятия с регламентом бюджетного процесса.

Особое внимание в  процессе составления бюджета уделяется производственному блоку, обеспечивающему детальную характеристику производственной специфики предприятия: определение максимальных возможностей по выпуску продукции в зависимости от мощностей используемого оборудования.

Составление основных операционных бюджетов базируется на нормативах расхода материалов/комплектующих, полуфабрикатов собственного производства и трудовых нормативах и пооперационных расценках.

Формирование бюджета происходит на основании детального прогноза портфеля заказов и сопоставления его с реальными возможностями предприятия.

Автоматический расчет бюджета предприятия, кроме основных бюджетных форм, позволяет получить сводный план основного и вспомогательного производства.

Производится расчет плановой себестоимости производственного  плана в целом и дифференцированно  по статьям и элементам затрат. Себестоимость рассчитывается по каждому  производственному переделу по изделиям и внутренним комплектующим. Расчету себестоимости предшествует индивидуальная настройка методики распределения условно-постоянных затрат.

Результатами расчетов являются: прогноз совокупных доходов и расходов предприятия, прогноз движения денежных средств, прогнозный баланс.

В процессе бюджетирования автоматически формируются бюджеты структурных подразделений на основе сводного бюджета предприятия. Это достигается посредством закрепления всех статей доходной и расходной части бюджета за центрами доходов и затрат.

После того как бюджет разработан и принят, реальные показатели деятельности предприятия сравниваются с запланированными.

Базой для контроля исполнения бюджета являются разработанные бизнес-задания деятельности предприятия. Это позволяет выявить причины появления отклонений, оценить их значение для будущего, выработать соответствующие корректирующие меры и оперативно довести их до конкретных исполнителей.

Таким образом, предложенная система бюджетирования имеет целый ряд достоинств и в настоящее время является одним из наиболее передовых методов, существенно повышающих эффективность управления финансами предприятия посредством определения финансовой составляющей во всех областях деятельности:

• в области сбытовой деятельности этот метод вынуждает систематически заниматься маркетингом (изучать свою продукцию и рынки сбыта) для разработки более точного портфеля заказов с детальными характеристиками клиентов (объемы заказов, отпускные цены, графики платежей, структура оплаты), что способствует более точному расчету доходной части бюджета денежных средств;
• в области производственной деятельности этот метод позволяет повысить реалистичность финансового плана на основе оценки реальных возможностей предприятия и подготовки производственной инфраструктуры к выходу на заданные финансовые показатели; выбрать наиболее выгодную ассортиментную политику (руководствуясь финансовыми параметрами контрактов с клиентами), и тем самым оптимизировать использование производственных мощностей и ресурсов для получения максимального финансового результата;
• в области управления затратами этот метод способствует поиску путей более экономичного расходования средств производства, материальных и финансовых ресурсов базируясь на анализе маршрутов (рецептур) изготовления изделий, определении мест возникновения затрат, устранении сверхнормативных складских запасов, выборе механизма взаимоотношений с поставщиками ресурсов и услуг (с учетом минимальной партии поставок, графика платежей и т.д.). Это позволяет сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование;
• в области общего управления развитием предприятия этот метод является средством количественной оценки деятельности, независимой от эмоционального восприятия руководителей, непосредственно отвечающих за достижение поставленных целей, и сигнализирует руководству предприятия о неблагоприятных изменениях ситуации путем сообщения об отклонениях фактических результатов от прогнозных показателей.

 

3.2 Мероприятия по совершенствованию системы планирования производственно-финансовой деятельности

 

Планирование на многих предприятиях начинается с объема производства продукции, хотя в рыночных условиях идеология качественно иная: планируется прежде всего объем реализации продукции. Особенно это касается крупных предприятий и корпораций с разветвленной структурой управления. Необходимость составления планов связана с неопределенностью будущей законодательной базы, экономической ситуацией в стране. Кроме того, ему принадлежит координирующая роль, так как любое согласование деятельности фирм требует финансовых затрат на его преодоление.

Утвержденный администрацией план деятельности предприятия для  его исполнения передается непосредственно на производство. Но каждое структурное подразделение предприятия получает задание для выполнения не всех разделов плана, а лишь части из них в соответствии со своим техническим профилем и внутрифирменной специализацией.

Для разработки плана, специалистам по планированию требуется необходимая информация. Помимо прогнозных и маркетинговых данных, т.е. в основном внешней информации, в органы планирования поступает большой объем внутренней информации:

- наличие и структура  производственных мощностей, потенциальные возможности переналадки оборудования на выпуск;

- кадры , их численность  и профессиональный состав;

- финансы (в том  числе собственные и заемные  средства);

- наличие и потребность  в оборотных средствах (включая  запасы) и др.

Вследствие того, что  планирование как базовый элемент системы хозяйственного управления внутри предприятия разделяется по масштабам, необходимо различать также по периодам и рангам должностных лиц, принимающих решения (рисунок 3.10).

 

Высший орган управления : Ген.директор

Выбор стратегии, Долгосрочное планирование

Конечные результаты деятельности предприятия

Среднее звено управления : Главный бухгалтер, Начальники отделов

Текущее планирование

Промежуточные результаты

Нижнее звено управления : Старшие мастера, мастера.

Оперативно-календарное планирование

Суточные графики выполнения заданий

Соблюдение стандартов , установленных  норм и нормативов

 

 

 

Рис. 3.10. Распределение функций системы планового управления производством

 

За разработку и реализацию стратегического и долгосрочного планов, а также за точность расчета показателей конечных результатов деятельности предприятия отвечать должно его высшее руководство во главе с ген.директором. Ответственность за решение локальных и промежуточных задач внутри предприятия необходимо возложить на руководителей среднего звена – начальников отделов. Ответственность за конечное исполнение планового задания, установленного текущим графиком работы, возложить на руководителей нижнего звена – старших мастеров, мастеров.

Одна из наиболее сложных процедур разработки и реализации плана деятельности производственных подразделений предприятия – добиться совместимости и синхронности их работы. Необходимо поставить задачу, чтобы действия всего персонала предприятия были направлены на достижение единой цели. Любые просчеты в планировании, могут повлечь к нарушению производственного ритма, потерям средств и времени.

Чтобы правильно организовать систему планирования на предприятии, его внутренние подразделения необходимо наделить определенной хозяйственной самостоятельностью в пределах ресурсов которыми они распоряжаются. Когда руководитель не располагает необходимой самостоятельностью, он слабо или совершенно не учитывает резервы и ориентируется только на показатели планового задания.

В процессе подготовки и  организации выполнения плана предприятия  разделение функций в управленческом аппарате можно построить следующим  образом:

- организация прогнозирования,  определение на их основе долгосрочных  целей; выбор приоритетных средств  и методов движения к цели; общий расчет затрат и результатов – функция верхнего эшелона управления ( директора, его заместителей, главных специалистов);

- выбор конкретных  исполнителей и распределение  среди них заданий , вытекающих  из общей целевой установки  и приоритетов предприятия - задача среднего звена управления ( начальники отделов).

- пооперационное и  подетальное распределение заданий  среди рабочих функция старших  мастеров, мастеров, ведущих специалистов;

- контроль исполнения  и текущая корректировка работы и заданий – общая задача всех эшелонов и структур хозяйственного управления предприятием.

Система планирования приносит наибольшую отдачу и выгоду предприятию, если она отвечает следующим требованиям :

- строгая обоснованность  каждого элемента и каждого этапа плана;

- точное исполнение  плановых заданий всеми его  участниками;

- наличие сплошного  непрерывного учета, контроля  и корректировки исполнения плана;

- восприимчивость к  изменениям внутренней и внешней  среды и способность вовремя  перестроить работу предприятия в соответствии с изменившимися условиями (гибкость).

Используя зарубежный опыт финансового планирования можно  рекомендовать исследуемому нами предприятию  разрабатывать стратегические финансовые планы.

Стратегический финансовый план представляет собой систему целей финансовой деятельности, направленных на максимизацию стоимости предприятия. Стратегические цели по длительности планируют, как правило, от года. В качестве целевых стратегических нормативов по отдельным аспектам финансовой деятельности предприятия могут быть установлены:

- среднегодовой темп  роста собственных финансовых  ресурсов, формируемых из внутренних  источников;

- минимальная доля  собственного капитала в общем  объеме используемого капитала  предприятия;

- коэффициент рентабельности собственного капитала предприятия;

- минимальный уровень  денежных активов, обеспечивающих  текущую платежеспособность предприятия;

- минимальный уровень  самофинансирования инвестиций;

- предельный уровень  финансовых рисков в разрезе  основных направлений хозяйственной деятельности предприятия .

Критерием эффективности  финансовой стратегии может служить  «золотое правило» экономики, описанное  моделью:

 

Т_п > Т_в > Т_а > Т_ск, , где

 

Т_п – темп роста прибыли;

Т_в – темп роста объема продаж (выручки);

Т_а – темп роста активов;

Т_ск – темп роста собственного капитала.

Рассмотрим эффективность  данной финансовой стратегии на примере  анализируемого предприятия, проанализировав  показатели прибыли за 2008-2010 годы, для этого составим таблицу 3.1.

 

Таблица 3.1 Показатели прибыли ОАО «Молочный завод «Новочеркасский»  за 2010-2012 годы

Наименование	2010г.	2011г.	2012г.	Темп роста в %
Прибыль чистая Тп	40659	59874	52646	29,5
Выручка от реализации Тв	821060	993838	1110269	35,2
Активы Та	193835	194862	230577	18,9
Собственный капитал Тск	78074	118422	149358	91,3