Организация финансового планирования на предприятии на примере ООО мясокомбинат «Сорочинский»

На основании финансового анализа устойчивости, деловой активности и эффективности деятельности предприятия можно с уверенностью говорить о недостатках в организации финансовой работы в ООО мясокомбинат «Сорочинский», что требует разработки методов совершенствования всей системы финансового менеджмента на предприятии и в частности системы финансового планирования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Основные направления  совершенствования плановой работы 

3.1 Проблемы  планирования в ООО мясокомбинат «Сорочинский»

 

Как уже было отмечено ранее, каждое предприятие  независимо от сферы его деятельности и масштабов производства должно планировать свою деятельность.

Анализ существующей системы финансового планирования на предприятии позволил выявить следующее: планирование  в ООО мясокомбинат «Сорочинский» остается на низком уровне. В настоящее время в основном составляются планы сроком на 1 год. Причем в финансовом плане планируется в основном себестоимость продукции. Планирование ожидаемого объема продаж производится в основном от достигнутого, без учета изменения спроса и др. показателей.

На предприятии уделяют мало внимания прогнозированию. Вместе с тем, прогнозирование предусматривает разработку общих ориентаций предприятия на перспективу, определяет стратегическое направление и программу развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Сложность организации прогнозирования руководство предприятия мотивирует тем, что отсутствуют квалифицированные кадры, знакомые с данной системой планирования (в настоящее время они проходят обучение).

Безусловно, система перспективного финансового планирования является наиболее сложной и требует для реализации высокой профессиональной квалификации исполнителей. Однако отсутствие данного вида финансового планирования объясняется не только этим. Дело в том, что на предприятии в настоящее время отсутствует разработанная стратегия, которая должна включать и финансовую стратегию. Не разработана финансовая политика по основным  направлениям деятельности. Не изучается конъюнктура финансового  рынка. Необходимо прогнозирование таких параметров, как величина активов, структура капитала, сумма прибыли и рентабельности, амортизационного потока, сумма чистого денежного потока. Проведенная работа по этим направлениям позволила бы предприятию придерживаться определенной политики действий в области финансов. Это касается привлечения инвестиций, кредитов и т.д.

В ООО мясокомбинат «Сорочинский» система текущего финансового планирования предприятия является достаточно эффективной. Производится расчет потребности в кредитах. Однако используемые методы планирования не всегда эффективны, т.к. не всегда отражают динамику связей между показателями. К тому же на предприятии отсутствует система постоянного анализа финансово-хозяйственной деятельности, которая позволила бы более успешно организовать планирование. Серьезный анализ финансово-хозяйственной деятельности и финансового состояния позволяет увязать прогнозирование и планирование финансовых ресурсов со вскрытием и мобилизацией внутренних ресурсов.

Следует также  отметить отсутствие на предприятии системы оперативного финансового планирования.

Негативным  фактом является также то, что на предприятии отсутствует система  оперативного контроля за выполнением  показателей финансового плана. Внедрение системы контроля позволит оперативно выявлять дополнительные резервы роста производства, повысить эффективность и возможность экономного использования финансовых ресурсов. Неудовлетворительные финансовые показатели свидетельствуют о невыполнении производственной программы или о нарушении в расчетном и кредитном обслуживании.

Особое внимание следует обращать на контроль за производством  и реализацией продукции, выявлению  факторов изменения дебиторской  и кредиторской задолженности, выяснению  причин неоправданного увеличения запасов товарно-материальных ценностей. Значительная роль отводится проверке выполнения плана прибыли.

 

3.2 Разработка  систем бюджетирования

 

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод о необходимости  внедрения на предприятии эффективной системы планирования. Считаю, что в целом на предприятии необходимо внедрение системы бюджетирования. Бюджетирование позволит связать все части планирования на предприятии в единое целое.

Бюджетирование - технология финансового планирования, учета и контроля доходов и  расходов, получаемых от коммерческой деятельности на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели. Это процесс разработки, исполнения, контроля и анализа финансового плана, охватывающего все стороны деятельности организации, позволяющей сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты на предстоящий период в целом и по отдельным подпериодам.

Бюджет компании можно составлять с использованием нормативов затрат (нормирование), а  также путем жесткого ограничения затрат структурных подразделений и установления менеджментом компании лимитов (лимитирование). Как показывает практика, оптимальным является сочетание этих методов: лимитирование применяется к тем статьям затрат, для которых не установлены нормы (коммерческие и общехозяйственные расходы и т. д.). Вместе с тем успешно функционируют предприятия, использующие только нормирование или только лимитирование.

В настоящее  время в ООО мясокомбинат «Сорочинский» разрабатываются плановые калькуляции, но они не связаны в систему. Бюджетирование же позволит связать все части планирования на предприятии в единое целое.

Конечно, при  составлении отдельных бюджетом необходимо использовать различные  методы, в том числе регрессионный  метод, экономико-математическое моделирование.

Система бюджетирования должна охватить как производственные, так и функциональные службы и  подразделения непроизводственной обслуживающей сферы деятельности данного предприятия.

Бюджетирование  начинается на этапе подачи заявок подразделениями на выделение необходимых денежных средств для выполнения задач, поставленных перед ними. Один из эффективных инструментов - коммерческая экспертиза. Специалисты, владеющие ситуацией на рынке, проводят анализ обоснованности заявки в части соответствия ее стоимости приобретаемым товарам (услугам).

После всех корректировок  составляется общий бюджет. Общий  бюджет предприятия должен включать операционный и финансовый бюджет. Операционный бюджет показывает прогнозируемые объемы продаж и производства, которые трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого подразделения предприятия. Операционный бюджет включает в себя бюджетный отчет о прибылях и убытках, который, в свою очередь, формируется на основе таких бюджетов, как бюджет продаж, производственный бюджет, бюджет товарно-материальных запасов и бюджеты расходов (см. приложение 4).

Составление операционного  бюджета начинается с разработки бюджета продаж. Объем реализации определяет высшее руководство предприятия, которое формирует свое решение в процессе консультаций с управляющим отделом сбыта. На основе бюджета продаж составляют бюджеты производства и себестоимости реализованной продукции. Составление бюджета предполагает планирование не только денежных потоков, но и потребностей в ресурсах в натуральном выражении» Конечной целью работы над операционным бюджетом является разработка плана прибылей и убытков.

Операционный  бюджет:

1.Бюджет продаж. Планирование продаж зависит  не только от производственных  возможностей, но и от возможностей сбыта на рынке. При составлении бюджета продаж необходимо учитывать влияние следующих факторов: деятельности конкурентов, стабильности поставщиков и покупателей, результативности рекламы, сезонных колебаний спроса, ценовой политики, общего состояния экономики, наличия ограничений со стороны государства и др.

В бюджете продаж отражаются следующие показатели: виды продаваемой продукции, их количество, цена за единицу и сумма, на которую  планируется осуществить продажу.

Подготовка  бюджета продаж является отправной точкой во всем процессе составления общего бюджета, так как объем продаж и его товарная структура характеризуют уровень деятельности предприятия.

2.  Производственный  бюджет. После установления планируемого объема продаж в натуральном выражении можно определить количество единиц продукции или услуг, которые необходимо произвести для выполнения бюджета реализации и поддержания запасов готовой продукции на запланированном уровне.

Для определения  общих затрат на производство необходимо рассчитать себестоимость единицы продукции, складывающуюся из материальных, трудовых затрат и накладных расходов. Значит, следующий этап подготовки генерального бюджета - составление частных бюджетов: бюджета закупки (использования) материалов, бюджета трудовых затрат, бюджета накладных расходов.

3. Бюджет закупки  (использования) материалов, В этом  бюджете определяются сроки закупки  и количество сырья, материалов, полуфабрикатов, которое необходимо приобрести для выполнения производственных заданий. При планировании закупок материалов необходимо учитывать уровень запасов материалов на начало и конец планируемого периода.

Для расчета  расхода материалов в натуральных  единицах необходимо знать, каковы запасы материалов на начало отчетного периода и потребности в материалах для выполнения производственного бюджета (определяются производственным бюджетом).

Количество  материалов, необходимых для обеспечения  плановых показателей производства, рассчитывают следующим образом: материалы, необходимые для производства запланированного объема продукции, минус запасы материалов на начало периода.

Умножая количество единиц материалов на их закупочную стоимость, получают бюджет закупки (использования) материалов.

Если предприятие  хочет иметь к концу периода  определенный уровень запасов, то в бюджете закупки это необходимо отразить.

4. Бюджет трудовых  затрат. Этот бюджет определяет  необходимое рабочее время в часах, требуемое для выполнения запланированного объема производства, рассчитанное путем умножения количества единиц продукции (работ, услуг) на норму затрат труда в часах на единицу продукции (работ, услуг). Денежное выражение трудовых затрат определяется путем умножения необходимого рабочего времени на различные часовые ставки оплаты пруда.

5.  Бюджет  общепроизводственных расходов. Этот бюджет представляет собой подробный план предполагаемых производственных расходов, которые в момент совершения не могут быть сразу включены в себестоимость конкретного носителя затрат (затраты на содержание и эксплуатацию оборудования, амортизация основных средств общеотраслевого назначения и т.д.). При составлении этого бюджета преследуют две цели:

а) объединить все бюджеты общепроизводственных расходов, разработанные менеджерами по производству и его обслуживанию;

б) собрать данные для исчисления нормативов общепроизводственных расходов на предстоящий учетный год.

6. Бюджет себестоимости  реализованной продукции. Себестоимость  произведенной за планируемый  период продукции слагается из материальных, трудовых затрат и общепроизводственных расходов. К моменту составления бюджета себестоимости реализованной продукции все данные уже имеются.

7.Бюджет коммерческих  расходов. Это подробный план  расходов, связанных со сбытом продукции в будущем периоде. За разработку и исполнение бюджета коммерческих расходов несет ответственность отдел продаж.

8. Бюджет административных  расходов. В нем представлен план  текущих операционных расходов, отличных от расходов, непосредственно связанных с производством и сбытом продукции, но необходимых в будущем периоде для поддержания деятельности всего предприятия. В основном это постоянные затраты. Разработка такого бюджета необходима для целей контроля административных расходов и получения информации к подготовке бюджета денежных средств.

9. План прибылей и убытков. Составление операционного бюджета завершается разработкой плана прибылей и убытков. На основе подготовленных текущих бюджетов разрабатывают прогноз прибылей и убытков, который в общем виде выглядит следующим образом:

Выручка от реализации продукции – Себестоимость реализованной продукции = Валовая прибыль – Операционные (административные, коммерческие) расходы = Прибыль от основной деятельности.

Финансовый  бюджет представляет собой план предполагаемых источников финансовых средств и направления их использования. Финансовый бюджет составляют с использованием данных плана прибылей и убытков, бюджета капитальных затрат и прогноза движения денежных средств.

Общий бюджет показывает руководству, как его планы скажутся на финансовом положении предприятия. В процессе обсуждения проекта общего бюджета может быть изменена кредитная политика предприятия в отношении покупателей; введена скидка за быструю оплату счетов или изменены условия предоставления отсрочки платежа.

В приложениях 5 и 6 приведен предлагаемый бюджетный регламент для ООО мясокомбинат «Сорочинский» и рекомендации по его составлению. Данный регламент содержит порядок составления и согласования бюджетов и является рекомендательным.

Таким образом, применение бюджетирования позволит повысить конкурентоспособность по отдельным видам продукции и услуг, видам бизнес-процессов и структурным подразделениям организации, обеспечивая, в конечном счете, финансовую устойчивость всего предприятия.

Как уже было отмечено ранее, предприятие особенностью предприятия является большая потребность в оборотных средствах в период закупки, поэтому привлекаются краткосрочные кредиты. Поэтому особенно остро стоит проблема планирования денежного потока. В связи с чем необходимо формирование платежного календаря.

Одним из направлений  повышения эффективности планирования является использование современных  компьютерных технологий. В настоящее время в ООО мясокомбинат «Сорочинский» обработка и группировка учётной информации производится в программе  «1С: Предприятие: 7.7». Для осуществления бухгалтерского учета создана локальная сеть. Поэтому можно рассмотреть возможность перехода на программу «1С: Предприятие: 8.0»