Корпоративный контроль

 

Глава 3. Организация управленческого контроля в группе организаций ОАО «КАМАЗ»

3.1. Элементы системы контроля

1. Система организации контрольной деятельности.

Необходимость системы контроля, адекватной действующей системе управления, вытекает из анализа управленческого процесса. Контроль является одной из функций процесса управления.

Основные этапы контроля:

1. Определяем желаемое (по плану) состояние объекта контроля.

На определение желаемого состояния (плана) влияют качество планирования, то есть насколько персонал разработал адекватные пути достижения целей, поставленных управленческой системой, что определяется компетентностью и добросовестностью персонала. Кроме того, влияют так называемые факторы ограничения: ресурсные, социальные, политические.

В качестве желаемого состояния также могут быть приняты параметры наилучших предприятий (лидеров) отрасли, среднеотраслевые показатели, показатели самого предприятия за предыдущий период. Желаемое состояние (план) определяется действующим законодательством, а также формализуется внутренними нормативными документами и решениями менеджмента организации (предприятия).

2. Проведя контрольные процедуры, необходимые для достижения целей контроля, выявляем достигнутое (фактическое) состояние объекта контроля.
3. Сравнением выявляем отклонения фактического состояния от желаемою.
4. Сбор, обобщение, анализ и опенка отклонений с целью выявления последствий отклонений и причин их возникновения.

На взгляд Х.Ш. Муллахметова, принципиальным в управленческом контроле является перевод акцентов с работы по устранению отклонений на устранение причин возникновения отклонений; при этом подразумевается, что отклонения должны быть устранены в ходе проверки или непосредственно после завершения контрольных процедур: «Я сознательно упускаю отклонения, на устранение которых требуется значительное ресурсное обеспечение, и исхожу из результатов проведённого в группе организаций ОАО «КАМАЗ» анализа: минимум 75% отклонений не требуют никакого дополнительного ресурсного обеспечения и должны быть устранены действующим менеджментом в пределах выполнения ими своих функциональных обязанностей и в рамках своих компетенций, то есть причины возникновения отклонений носят организационный характер».

1. Подготовка для принятия управленческих решений и поиска вариантов корректирующих воздействий, адекватных последствиям выявленных отклонений и причинам их возникновения.

Подход к управленческому контролю определяется его востребованностью или существующей в организации контрольной средой: если первое лицо ориентировано на принятие решений, основанных на диагностике проблемы, на устранении причин возможных отклонений, а не их последствий (на предварительный контроль), видит систему внутреннего контроля как одну из основ системы управления рисками в финансово-хозяйственной деятельности, то на данном предприятии может быть создана система контроля, адекватная существующей системе управления, и, скорее всего, будет культивироваться комплексный контроль.

Предыдущие суждения позволяют сделать вывод о том, что управленческий контроль является одним из основных видов корпоративного контроля.

Исходя из этого, каждый уровень управления и точка принятия управленческих решений должны иметь свою систему и механизм контроля.  

Для целей данной работы принимаем следующую структуру управления и контроля (Приложение 3).

Рассматриваем три уровня управления: низший, средний и высший, который, в свою очередь, подразделяется на высший внешний (Общее собрание, Совет директоров) и высший внутренний (Правление и единоличный исполнительный орган -- генеральный директор).

Термин «высшее внешнее управление» обусловлен тем, что в органы данного уровня кроме акционеров и представителей трудового коллектива могут войти также представители органов власти (местного самоуправления), деловых партнёров (поставщики и покупатели), общественных организаций, независимые директоры, основная профессиональная деятельность которых проходит, как правило, за пределами данной организации. Они свои функции управления реализуют, время от времени участвуя в общих собраниях и в заседаниях Совета директоров.

Средний уровень управления представлен функциональными подразделениями, которые, как правило, объединены в блоки управления под руководством заместителей генерального директора или директоров по направлениям работ. Таков блок экономики и финансов, возглавляемый заместителем генерального директора; директор по правовым вопросам, директор по внутреннему аудиту.

В корпорациях холдингового типа заместителям генерального директора - руководителям блоков управления могут быть подчинены функционально еще и организации -- самостоятельные юридические лица. Например, в блоке исполнительного директора: заместителю генерального директора по производству, руководящему блоком, функционально подчиняются организации, обеспечивающие производство -- транспортные, ремонтные и некоторые другие.

Основные управленческие и контрольные роли по уровням управления приведены в приложении 3.

2. Внутренняя нормативная база.

Для создания эффективной системы контроля важно наличие внутренней нормативной базы не только в контрольной среде, но и по самой контрольной деятельности. Исходя из практики, важнейшими документами при этом являются:

-- положение о подразделении внутреннего аудита, которым определяется место и роль данного подразделения в системе управления организации. Положение является официальным письменным документом, определяющим цели, полномочия и обязанности внутренних аудиторов. В положении следует:

♦     определить место функции «внутренний аудит» в рамках организации;

♦     закрепить право доступа к документации, сотрудникам и физическим активам при выполнении соответствующих аудиторских процедур;

♦     определить объём внутреннего аудита;

♦     определить компетенцию подразделения внутреннего аудита. Положение играет роль своеобразного контракта между руководителем организации и подразделением внутреннего аудита.

Для российской практики ключевым является вопрос о подчинённости подразделения внутреннего аудита: подразделение, подчинённое главному бухгалтеру или заместителю генерального директора, не может реализовать основные принципы организации внутреннего аудита, что снижает эффективность контрольной деятельности;

--  положение о внутреннем контроле финансово-хозяйственной деятельности организации. Документ определяет порядок организации контрольной деятельности в организации. Он обобщает решения, принятые высшим руководством, и определяет политику в области управленческого контроля, а именно:

♦     цели и задачи систем внутреннего контроля;

♦     основные принципы организации внутреннего контроля;

♦     структуру организации контрольной деятельности;

--  рабочие документы самого подразделения внутреннего аудита, регламентирующие деятельность персонала подразделения.

Данные документы важны также для создания внутренней культуры контролирующего подразделения, уровень которой во многом определяет отношение к нему со стороны других подразделений организации.

В мировой практике наличие формализованных внутренних нормативных документов, регламентирующих контрольную деятельность, является одним из показателей уровня корпоративного управления и прозрачности бизнеса.

Российский бизнес ускоренными темпами осваивает накопленный мировой опыт. Федеральная служба по финансовым рынкам приказом от 15 декабря 2004 года № 04-1245/ПЗ-н «Об утверждении «Положения о деятельности по организации торговли на рынке ценных бумаг» утвердила обязательные требования, соблюдение которых является условием включения акций в котировальные списки фондовой биржи. Одним из условий является наличие документа, утверждённого Советом директоров эмитента, определяющего процедуры внутреннего контроля за финансово-хозяйственной деятельностью, контроль за реализацией которых осуществляет отдельное структурное подразделение эмитента.

3. Система принятия мер по результатам контрольной деятельности.

Для мотивации эффективной контрольной деятельности необходимо создание системы принятия мер по отклонениям, адекватной последствиям выявленных отклонений (что случилось, к чему привело, кто виноват и как наказать) и причинам возникновения отклонений (почему это стало возможным и что делать, чтобы впредь не повторялось). Критерием адекватности является исключение подобных отклонений в будущем.

Непринятие адекватных мер по выявленным отклонениям:

♦     расслабляет персонал, осуществляющий контрольную деятельность (работа «в корзину» не вдохновляет);

♦     создает в подразделениях мнение о контроле как о ненужных процедурах, отвлекающих ресурсы, и соответствующее отношение к проверкам («собака лает, караван идет»);

♦     приводит к неэффективному использованию ресурсов в организации («нет ничего хуже хорошо сделанной, но никому не нужной работы»).

Системный контроль, осуществляемый в постоянном режиме, приводит персонал организации к пониманию неотвратимости оценки отклонений в их деятельности. Это позволяет сместить акценты в контрольной деятельности с работы по устранению отклонений к деятельности по устранению причин возникновения отклонений. Если причины возникновения отклонений не будут устранены, они будут выявляться системой контроля вновь и вновь в последующие периоды. Это может привести к применению серьёзных воздействий на персонал.

Подразумевается, что отклонения должны быть устранены в ходе самой проверки, а в последующем должна вестись работа по выявлению последствий и причин возникновения отклонений и по их устранению. Данное предложение основано на том, что не менее 75% выявленных отклонений возникают в результате неправильных действий исполнителей и для устранения не требуют дополнительных ресурсов. До 25% отклонений обусловлены или имеющимися ресурсными ограничениями при принятии управленческих решений, или низкой квалификацией управленческого персонала.

Процессы и объекты контролируются как на соответствие принятой в организации политике, так и по их результатам (сколь достигнуты цели, поставленные системой управления, в результате реализации принятых управленческих решений). Определяющим критерием при этом является уровень достижения целей управленческой системы.

Такой подход позволяет постоянно совершенствовать внутреннюю нормативную базу организации: отрицательные результаты (недостижение целей, поставленных управленческой системой), полученные при соблюдении принятой политики, заставляют пересмотреть внутренние нормативные документы, определяющие политику.

Переход к работе с причинами возникновения отклонений является необходимым условием ухода от «реактивной формы управления». При реактивной форме управления управленческие решения принимаются как ответ на возникшие значительные отклонения. Система мониторинга основных процессов, механизмы прогноза возможных неблагоприятных ситуаций отсутствуют. Количество отклонений постоянно растёт и

наступает момент, когда не менеджмент управляет ситуацией, а ситуация управляет менеджментом.

Целенаправленная работа по выявлению и устранению причин возникновения отклонений позволяет избежать таких ситуаций; позволяет в планировании деятельности менеджмента ударение перенести с оперативных вопросов на тактические и стратегические. Это, в свою очередь, даёт возможность создать структуру по уровням управления и закрепить за ними основные управленческие и контрольные функции.

Уровень контрольной деятельности в организации определяется контрольной средой -- контроль существует в той мере, в которой он востребован системой управления и лично первым руководителем. С другой стороны, система управления будет потреблять только ту продукцию контрольной деятельности, которая действительно востребована в процессе управления. Таким образом, созданная системой управления система контроля должна постоянно выявлять потребности процесса управления и стремиться их удовлетворять. Это позволяет системе контроля постоянно развиваться в соответствии с изменениями внутренней и внешней среды.

 

3.2. Принципы организации внутреннего контроля

Основные принципы организации внутреннего контроля, имеющие практическое значение для организации контроля во всех сферах деятельности хозяйствующих субъектов:

1. Структура организации контрольной деятельности должна соответствовать структуре (иерархии) управления организации. Контроль, как часть процесса управления, действует на всех уровнях управления. Каждому уровню управления (точке принятия управленческих решений) должен соответствовать свой уровень контроля (структурный принцип).
2. Система контроля должна способствовать обеспечению управляемости процессов по основным направлениям деятельности во всех подразделениях организации (принцип централизации).
3. Любые действия персонала, которые привели к отрицательным последствиям для организации, должны быть расследованы, установлены причины и масштабы последствий и применены адекватные меры дисциплинарной и материальной ответственности к должностным лицам (принцип ответственности).
4. Персонал организаций не должен отвечать за результаты, достижение которых не зависит от его усилий (принцип контролируемости).
5. Лица, осуществляющие контроль процессов, не должны отвечать за реализацию этих процессов (принцип независимости).
6. Любые контрольные процессы в организации не должны обходиться дороже тех потерь, которые могут быть предотвращены в результате реализации этих процессов (экономический принцип).
7. Контролируется как соответствие процессов политике менеджмента организации (как по форме, так и по их результатам), при этом определяющим критерием являются полученные результаты достижения целей системы управления (принцип оценки по результатам).