Корпоративный контроль

Во-вторых, сами корпорации расширяют спектр инструментов, с помощью которых они привлекают капитал. Однако между ростом предложения инструментов привлечения капитала и ростом предложения самого капитала нет однозначной зависимости. Понятной была бы ситуация, когда при достаточно ограниченном предложении денег появление дополнительных инвестиционных инструментов еще больше способствовало бы процессу привлечения капитала, удешевляя корпоративный контроль. На практике появление новых инвестиционных инструментов призвано расширить границы предложения капитала, поскольку новые инвестиционные инструменты, используемые корпорациями, обращены не столько на перераспределение существующих капиталов на рынке, сколько на резервные, скрытые источники капитала, не привлеченного традиционными способами.

Кроме того, инновации в области инвестиционных инструментов позволяют корпорации искусно манипулировать различными формами контроля, заменяя прямые формы (участие в акционерном капитале) косвенными или производными, например, краткосрочными коммерческими бумагами и векселями, различными производными бумагами в виде опционов, инструментов конвертации долгов, обмена долгами, процентными ставками и условиями займов (свопы).

В результате инноваций инвестиционных инструментов происходит поляризация субъектов корпоративного контроля. Группы инвесторов, в наименьшей степени заинтересованные в прямом контроле, обращают свой основной интерес на производные инструменты, а группы инвесторов, стремящиеся к установлению прямого контроля над корпорацией, сосредоточивают все внимание на акционерной собственности. Такая поляризация даже при достаточно высоком объеме предложения финансовых ресурсов является сдерживающим фактором падения стоимости корпоративного контроля.

Капитал корпораций, так или иначе, сосредоточивается у ограниченного количества субъектов контроля. У одних -- в силу исполнения ими поручений клиентов, ориентированных на производные инструменты контроля, у других -- в силу стратегических интересов, непосредственно связанных с установлением контроля над корпорацией. Поляризация субъектов контроля обусловливает и поляризацию самого контроля. Однако динамика цен на фондовом рынке во многом зависит от того, в какой степени стратегические интересы контроля за корпорацией реализуются в спросе на инвестиционные инструменты в принципе. Борьба за передел собственности и сложившегося корпоративного контроля, так или иначе, отражается на интересах мелких участников, все в большей степени зависящих от факторов, на которые они не в состоянии влиять. Поэтому с развитием корпоративной собственности и ростом концентрации капитала корпораций индивидуальные мелкие владельцы финансовых ресурсов обращаются к кредитно-финансовым организациям, выполняющим функции посредников в процессе инвестирования. Это в свою очередь еще больше закрепляет поляризацию корпоративного контроля и ведет к концентрации контроля в руках инвестиционных институтов.

Инновации в области привлечения капитала, модификация инвестиционных инструментов тесно связаны с деятельностью финансовых институтов, которые, манипулируя спросом различных владельцев капитала, удерживают стоимость определенных инвестиционных инструментов на более или менее стабильном уровне, не смотря на колебания спроса и предложения финансовых ресурсов. Инвестиционные институты по одной из своих экономических функций призваны стабилизировать финансовый рынок, защищать его от резких колебаний спроса и предложения потока инвестиционных ресурсов и инвесторов. Выступая в качестве буфера на финансовом рынке, профессиональные участники фондового рынка защищают стоимость корпоративного контроля от обесценения.

1.3. Контроль на предприятии

Переход к рыночным отношениям обусловил значительное повышение внимания к вопросам организации контроля на промышленных предприятиях, осуществляемого в интересах его собственников, а также самого предприятия.

Действенность контроля определяется его качеством. Он должен способствовать получению прибыли, успеху в конкурентной борьбе, расширению клиентской базы и рынков сбыта. Контроль должен быть ориентирован не на выявление и фиксацию уже свершившихся потерь разного рода, а на их предупреждение. С помощью контроля, на основе детального изучения финансово-хозяйственной деятельности предприятия разрабатываются мероприятия по предотвращению хищений и порчи выпускаемой продукции и материалов, по сбережению денежных средств и финансовых ресурсов.

Таким образом, в современных условиях хозяйствования, когда актуальность управленческой деятельности значительно возросла, контроль имеет не только самостоятельное значение, но и играет основополагающую роль в управлении предприятием. Тесно взаимодействуя с другими функциями управления, он является основным источником информации для разработки и принятия оптимальных управленческих решений и занимает ведущее место в системе управления предприятием.

Административный (управленческий) контроль - это процесс влияния менеджеров на работников предприятия в целях эффективной реализации организационной стратегии. При этом его главной задачей является контроль по центрам ответственности. В соответствии с определением, данным Р. Энтони, учет по центрам ответственности - это система отражения, обработки и контроля плановой и фактической информации на входе и выходе центра ответственности. Такой учет предполагает разграничение полных затрат и затрат данного центра ответственности.

На промышленных предприятиях центрами ответственности являются отдельные работники цехов, участков, бригад и др. При этом в сферу ответственности руководителя подразделения показатели издержек, выручки и другие включаются лишь в том объеме, в котором он может реально на них воздействовать. На практике выделяют несколько центров ответственности:

1. центр доходов, где формируется информация об объеме выпуска продукции в денежной оценке. При этом менеджер центра доходов не отвечает за величину расходов по реализуемым товарам (работам, услугам);
2. центр затрат, где руководство несет ответственность за возникшие здесь затраты;
3. центр нормативной себестоимости (разновидность центра затрат), где устанавливаются нормативы по элементам затрат и др.

Создание центров ответственности на крупных предприятиях, выпускающих разнородную продукцию, позволяет децентрализовать ответственность за получаемую предприятием прибыль и повысить эффективность работы отдельных подразделений, так как менеджеры отельных центров ответственности постоянно конкурируют между собой.

В этом случае руководство предприятия выполняет функции контроля за действиями людей, ответственных за функционирование центров затрат (административный контроль), а также за финансово-хозяйственной деятельностью предприятия в целом (финансовый контроль).

В рыночной экономике, где на первом месте у каждого хозяйствующего субъекта стоит цель достижения эффективности хозяйственной деятельности, получения максимально возможной прибыли, значение финансового контроля очень велико. Его основная функция - обеспечение руководства предприятия достоверной информацией, соответствующей реальному положению дел в каждом звене финансовой системы.

Финансовый контроль на предприятии позволяет выявлять возможные отклонения от установленных норм и нормативов затрат, определять эффективность расходования материальных ресурсов и направления их экономии. В случае выявления нарушений должны приниматься корректирующие меры, привлекаться к ответственности виновные, осуществляться мероприятия по предотвращению или сокращению таких нарушений в будущем.

Процесс организации контроля на предприятии начинается с этапа установления стандартов, т.е. конкретных поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий предприятия. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две важные особенности: наличие временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

На втором этапе контроля сопоставляются реально достигнутые результаты с установленными стандартами. На этом же этапе происходит принятие решения о том, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Руководство высшего звена определяет величину отклонений, в пределах которой отклонения полученных результатов от стандартов считается нормальным. Оценка отклонений должна быть объективной и осуществляться высококвалифицированными экспертами, которые должны быть полностью не зависимы от процесса. Такого рода экспертами могут выступать как сотрудники организации (внутренние контролеры, аудиторы), так и внешние консультанты.

Третий этап контроля - принятие необходимых корректирующих мер. Руководство предприятия получает возможность самостоятельно выбрать одну из трех линий поведения:

ничего не предпринимать (основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления предприятием действительно заставлял бы его функционировать в соответствии с планом);

устранить отклонение (проводимая корректировка должна быть направлена на исключение настоящей причины отклонения, ее смысл - понять причины отклонения и добиться возвращения предприятия к правильному образу действий);

пересмотреть стандарт (не все заметные отклонения от стандартов следует устранять, иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, тогда объективно необходимы изменения стандартов).

Заключения, сделанные контролерами (аудиторами), должны быть утверждены руководством. При этом необходимо иметь достаточные обоснования необходимости корректирующих действий.

В общем виде система контроля на любом предприятии состоит из пяти основных взаимосвязанных компонентов: контрольной среды, процесса оценки риска, информационных систем, контрольных процедур и проверки эффективности контроля.

Контрольная среда (control environment). Это фундамент системы внутреннего контроля. Корпоративная культура, управленческий стиль высшего менеджмента, кадровая политика, корпоративный кодекс, организационная форма и полномочия службы внутреннего аудита, содержание программ по противодействию внутреннему мошенничеству, система бюджетирования, политика в сфере информационных технологий, закупок, сбыта - весь этот свод внутренних правил формирует контрольную среду и, в конечном счете, предопределяет качество отчетности и эффективность хозяйственных процессов.

Контрольная среда включает позицию, понимание и действия со стороны собственников, руководства, сотрудников компании в отношении рисков и контроля. При этом необходимо определить, уделяется ли достаточно внимания внедрению внутреннего контроля, существует ли аудиторский комитет, существует ли специальный отдел, отвечающий за внедрение внутреннего контроля, и т.д.

Процесс оценки рисков (risk assessment). Система контроля должна начинаться с зон повышенного риска, с тех участков деятельности компании, где существует наибольшая угроза финансовых потерь (хищения, порча сырья или готовой продукции, нерациональное расходование средств, значительные убытки из-за налоговых штрафов и т.д.). Поэтому важной составляющей систем внутреннего контроля является риск-менеджмент. Его задача - идентифицировать риски и составить «карту рисков», выделить наиболее критичные риски с точки зрения потенциального ущерба при отсутствии должного контроля. Если затраты на устранение риска превышают размер потенциального ущерба, то не имеет смысла им заниматься.

В связи с этим особое внимание необходимо уделять тому, как предприятие идентифицирует и управляет этими рисками. Если предприятие старается игнорировать риски, то это, скорее всего, означает, что руководство не вполне понимает возможные последствия этих рисков. Обычно на предприятиях должны существовать процедуры идентификации и оценки рисков, которым подвергается предприятие, применяться соответствующие методики управления рисками, внедренные контрольные процедуры должны регулярно пересматриваться, чтобы убедиться в том, что они эффективно минимизируют риски.

Информационные системы (information & communications). Ввиду того, что в настоящее время на большинстве крупных и средних предприятий внедрены различные информационные системы, все большее внимание должно быть уделено процессу подготовки информации и контролю за качеством информации, заносимой в систему. Если на предприятии часть информации обрабатывается вручную, а часть с помощью информационной системы, то необходимо разработать специальные процедуры, позволяющие контролировать достоверность отчетности. Кроме того, следует учитывать распределение ролей и ответственность за сбор и анализ информации, а также за передачу ее по назначению.

Речь идет о том, чтобы на предприятии были созданы условия для беспрепятственной внутренней коммуникации, получения полных и достоверных данных, их хранения и обработки, а главное - для полноценного информационного обмена между подразделениями и различными уровнями руководства.

Контрольные процедуры (control activities). Эти процедуры включают политики и процедуры, которые позволяют обнаруживать, предотвращать и исправлять ошибки. Такого рода процедуры могут быть различными для различных предприятий и зависят от их размеров. Отметим, что контрольные процедуры, созданные для больших предприятий, не подходят для маленьких предприятий. Это в первую очередь связано с тем, что на небольшом предприятии руководство, как правило, в значительной степени вовлечено в его ежедневную работу, что снижает необходимость формализации внутреннего контроля. Однако подчеркнем, что отсутствие контрольных процедур может повлечь за собой недостоверность финансовой отчетности. Контрольные процедуры (в рамках ручного учета или учета с использованием информационной системы) необходимы для достижения конкретных целей и применяются в различных структурных подразделениях.