Конкурентный анализ в стратегическом управлении

Научно-техническая среда - силы, способствующие созданию новых  технологий, благодаря которым возникают  новые товары и маркетинговые  возможности. В настоящее время  научно-техническая среда характеризуется  ускорением научно-технического прогресса, расширением области применения научных открытий, необходимостью увеличения капиталовложений в научно-исследовательскую  деятельность, смещением от глобальных открытий в сторону небольших  совершенствований и ужесточением контроля технологических процессов.

Таблица2.4 Матрица Pest- анализа

Политико-правовые факторы	Экономические факторы
1. Высокая общая политическая нестабильность, в частности  нестабильность законодательства 2. Недоработки в налоговой  системе 3. Военно-политическая ситуация  в мире 4. Экспортно-импортная политика 5. Несовершенство нормативно-правовой базы в экономике в  целом и в области иностранных инвестиций в  частности.	1. Нестабильность национальной валюты 2. Постоянный рост инфляции 3. Высокий уровень налогообложения  и внешнеторговых пошлин 4. Зависимость цен от  поставщиков и подрядчиков 5. Политика банка в  отношении кредиторов
Социокультурные факторы	Технологические факторы
1. Демографическая ситуация  в стране 2. Низкий уровень средней заработной платы производственного  персонала 3. Реклама	1.Новые разработки конкурентов  2. Недостаточное финансирование  НИОКРа в стране

 

Таблица2.5 Критерии оценки деятельности предприятия со стороны заинтересованных групп

Заинтересованные группы	Критерии оценки
Покупатели	Соотношение потребительских  свойств и цены товара, доступность  товара, сервис.
Правительственны е органы	Использование законов, уплата налогов, поддержка правительственных  программ.
Кредиторы	Надежность, выполнение условий  контракта.
Поставщики	Своевременность исполнения платежей, стабильность заказов.
Конкуренты	Скорость проникновения  на отраслевые рынки, инновации, конкурентные преимущества.
Общественность	Вклад в развитие общества через уплату налогов, создание рабочих  мест, минимум негативного воздействия  на природную среду.

 

Сформируем матрицу ЕРАS-анализа.

Для обобщения результатов  работы по анализу стратегических факторов внешней среды западными специалистами  была предложена специальная форма, которая получила название «Резюме анализа внешних стратегических факторов» или аббревиатура английских слов ЕРА8.

Данная форма представляет собой метод анализа готовности предприятия реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом предполагаемой значимости этих факторов для будущего предприятия.

Данная форма представляет собой метод анализа готовности предприятия реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом предполагаемой значимости этих факторов для будущего предприятия. Выделяют следующие этапы заполнения указанной формы:

1. В первой колонке  указываются5—10 возможностей и такое  же число угроз.

2. Каждому фактору приписывается весовое значение от единицы

(важнейший)до нуля (незначимый)на основе оценки вероятного воздействия данного фактора на стратегическую позицию предприятия. Сумма весов должна быть равна единице, что может быть обеспечено нормированием.

3.Затем дается оценка  каждого фактора по5-балльной  шкале: «пять» — выдающийся, «четыре» — выше среднего, «три»— средний, «два»— ниже среднего, «единица» - незначимый. Оценки основаны на специфической реакции предприятия на этот фактор.

4.Определяются взвешенные  оценки каждого фактора путем  умножения его веса на оценку, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.

Суммарная оценка (с той  же градацией, как оценка каждого фактора)указывает на степень реакции предприятия на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.

Таблица2.6 ЕРАS- анализ

Внешние стратегические факторы	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Возможности
Скорость обновления новых  продуктов	0,15	4	0,6
Благоприятная демографическая  ситуация	0,09	5	0,45
Экономическое развитие России	0,07	3	0,21
Снижение процентной ставки	0,05	3	0,15
Социальная мобильность  населения	0,07	3	0,21
Активность потребителей	0,07	4	0,28
Угрозы
Правительственная нестабильность	0,09	3	0,27
Процентная ставка и курс национальной валюты	0,04	4	0,16
Высокие цены на энергоресурсы	0,10	5	0,50
Более низкие цены у конкурентов	0,07	2	0,14
Рост цен на оборудование	0,13	4	0,52
Уровень инфляции	0,07	2	0,14
Суммарная оценка	1,00		3.63

 

Суммарная оценка указывает  на то, что реакция ЗАО «Фирма АТТО» на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды находится  на среднем уровне. Она составляет3,63. Предприятие готово к внешним  угрозам слабо.

Тип внешнего окружения предприятия  и силы его влияния на внутреннюю среду. Развитие данной организации  происходит в технически сложной  среде и изменяющейся среде. Это  требует большого объема сложной  информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала на предприятии. В такой среде изделия быстро устаревают и поэтому необходимо постоянно совершенствовать свою продукцию и технологии, чтобы выпускать новые инновационные изделия. А то, что касается изменяющейся среды, то это среда характеризуется быстрыми переменами, такими как изменение уровня инфляции, новые продукты конкурентов, изменения в законодательстве и т.п. В ЗАО «Фирма АТТО» используются различные методы реагирования на изменения факторов внешней среды. Наиболее распространенными среди них являются следующие подходы:

расширение сфер деятельности, или диверсификация производства и  капитала как средство возможного уменьшения коммерческого риска при изменении  факторов внешней среды;

совершенствование организационной  структуры управления для повышения  его гибкости;

стратегическое управление.

Стиль ответной реакции предприятия  на воздействие внешней среды  в данной организации это стиль  диверсификация производства. В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности.

Проведем анализ основных показателей отрасли. Обычно выделяют следующие основные показатели анализа  отрасли:

реальный и потенциальный  размер отрасли;

перспективы роста отрасли  и стадии ее жизненного цикла;

структура и масштабы конкуренции;

структура отраслевых издержек;

система сбыта продукции;

тенденции развития отрасли;

ключевые факторы успеха.

Целью отраслевого анализа  является определение привлекательности  отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли.

Для анализа конкурентной ситуации проведем анализ с помощью «пяти конкурентных сил» М.Портера. В соответствии с этой моделью состояние конкуренции в отрасли является результатом действия пяти конкурентных сил:

Конкуренция между фирмами  в отрасли.

Рыночные попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с помощью товаров-заменителей.

Угроза появления новых  конкурентов.

Рыночная власть и средства воздействия, используемые поставщиками.

Рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями  продукции.

1.Конкуренция между фирмами  в отрасли.

На сегодняшний день у  ЗАО «Фирма АТТО» серьезных конкурентов  достаточно много.

На интенсивность конкуренции  между компаниями оказывает влияние  рост числа конкурентов и выравнивания их размеров и возможностей.

Наиболее интенсивная  конкуренция проявляется при  снижении цен на товар и повышения  качества продукции. В этом случае выживают компании, которые умело снижают издержки и большое внимание уделяют контролю качества. ЗАО «Фирма АТТО» не уступает конкурентам, а во многом занимает лидирующие позиции как по издержкам, так и по качеству своей продукции. Поэтому угроза со стороны основных конкурентов невысока.

2. Появление товаров-заменителей.

Рыночные попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с помощью товаров-заменителей  для ЗАО «Фирма АТТО» большой  силы не имеют.

Данная проблема, конечно, существует, но она не столь высока, т.к. предприятие занимается не только продажей, но и научной разработкой технологически нового оборудования, отвечающего мировым стандартам и требованиям.

3. Угроза появления новых  конкурентов связана с барьерами  для входа на рынок и ожидаемой  реакции на это со стороны  фирм, действующих на этом рынке.

Конкурентное давление со стороны компаний, вновь появляющихся на рынке, существует. Но этот момент связан с барьерами*для входа на рынок и ожидаемой реакции на это со стороны фирм, присутствующих на этом рынке. В данном случае барьерами могут быть:

Эффект масштаба. Крупномасштабное проникновение является труднопреодолимым барьером, так как требует вложения значительных средств для организации соответствующего объема научно-исследовательского производства, содержания научного персонала.

Невозможность свободного доступа  к технологиям, патентам, уже имеющимся  в распоряжении фирм, работающих на этом рынке.

Проникающая на новый рынок  компания несет более высокие  издержки по сравнению с уже работающими, накопившими опыт, связи с потребителями  и поставщиками. На сегодняшний день ЗАО «Фирма АТТО» может увеличивать  объем продаж и снижать издержки. А вероятность большого объема продаж у новых конкурентов очень  низка, т.к. это требует больших  капиталовложений.

Потребности в капитале. Они необходимы для создания предприятия, стимулирования сбыта и покрытия начальных убытков.

Затраты, не зависящие от масштаба. Отсутствие доступа к качественным и дешевым источникам продукции, отсутствие необходимых патентов, авторских прав на их обладание, подготовленных опытных работников.

-Политические и административные  барьеры. Правительственные органы  могут ограничивать или запрещать  проникновение на новые рынки  путем введения лицензий, разрешений, правил безопасности, стандартов загрязнения окружающей среды.

Рыночная власть и средства воздействия, используемые поставщиками. Рыночная власть поставщиков ЗАО  «Фирма АТТО» довольно велика.

Рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями  продукции.

Рыночная власть покупателей  присутствует в достаточном объеме, т.к. именно покупатели формируют спрос  на продукцию, определяют необходимые качества товара.

Структура отраслевых издержек Затраты на энергоресурсы. Для изготовления и переработки какой-либо детали организация является крупным потребителем электричества. В сумме затраты  на энергоносители составляют около 8% в общей себестоимости. Однако рост цен на энергоносители приводит к  увеличению себестоимости продукции.

При развитии организации, руководство тратит много средств на развитие производства. В целях улучшения повышения деловой квалификации трудовых ресурсов, качества и эффективности их работы, обеспечение более тесной связи заработной платы с результатами труда предприятия. Опытная кривая отсутствует.

Система сбыта продукции. Для создания материальных условий  реализации своих уставных целей  ЗАО «Фирма АТТО» осуществляет предпринимательскую деятельность: продажу компьютерной техники, а также на ЗАО «Фирма АТТО» работает энергичная инновационная команда, активно использующая свой потенциал. Кроме этого предприятие оказывает услуги технического характера. Вышеперечисленная продукция реализуется как по Саратовской области, так и по различным городам России.

Большая часть потребителей является платежеспособными, однако имеются случаи, когда покупатели не могут или не хотят оплачивать отгруженную им продукцию.

Фирма АТТО в построении своей ценовой политики опирается  на исследования рынка. Поэтому цены в салонах-магазинах на представленные товары всегда соответствуют рыночным тенденциям и выгодно отличаются от предложений других фирм Саратова.

Покупатели могут воспользоваться  специально разработанной для клиентов Фирмы АТТО системой кредитования. Оформление кредита происходит непосредственно в салонах ЗАО «Фирма АТТО» и занимает не более 15 минут. Клиент может выбрать схему, благодаря которой он максимально снизит затраты. Кроме того применяется система бонусов и скидок.

Доступ и контроль над  каналами сбыта продукции это  важный эффект чтобы быть первыми  в отрасли. Организация имеет в наличии свой транспорт. Непосредственно занимаются погрузкой и разгрузкой своей продукции.