Конкурентный анализ в стратегическом управлении

По нашему мнению, под стратегическим конкурентным потенциалом организации следует понимать совокупность имеющихся ресурсов и возможностей для разработки и реализации конкурентной стратегии предприятия. Г.Б. Клейнер отмечает, что « .. потенциал предприятия представляется несколько абстрактной категорией. Его границы расплывчаты, факторы не вполне определены, влияние на текущие процессы опосредованно. Но вместе с тем эта же категория весьма конкретна, поскольку практически каждое решение может оказать на него некоторое положительное либо серьезное отрицательное воздействие...».

Стратегический конкурентный потенциал формируют только те ресурсы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегических решений. Несмотря на то, что стратегический конкурентный потенциал формируют преимущественно внутренние ресурсы предприятия, тем не менее одним из показателей, учитываемых при его определении, должно быть положение организации на рынке. С учетом сказанного мы считаем, что существуют два основных отличия конкурентного стратегического потенциала фирмы от стратегического потенциала фирмы, во-первых, конкурентный потенциал определяется по результатам сравнительного анализа предприятий-конкурентов, во-вторых, при определении стратегического конкурентного потенциала учитывается положение предприятия на рынке (его стратегический конкурентный статус).

Таким образом, анализ внутренней среды предприятия представляет собой сложную процедуру, требующую проведения исследования двух внутренних областей (зон) организации- микровнутренней и макровнутренней.

На основе комплексного анализа  внешней и внутренней среды устанавливаются  ограничения в деятельности предприятия, угрозы и возможности для него со стороны внешней среды, перспективы развития фирмы, формируются стратегические альтернативы достижения целей.

Первоначально рассматривается  весь набор альтернативных вариантов  развития, из которых в процессе оценки выбираются те, которые в  большей степени обеспечат достижение намеченных целей, могут быть реализованы  в рамках ресурсных возможностей, удовлетворяют системе принятых критериев эффективности. Процесс выбора стратегических альтернатив может быть основан на стратегическом позиционировании организации, стратегических зон хозяйствования, отдельного товара. Широкое применение в стратегическом управлении для разработки корпоративных и деловых стратегий получили матричные инструменты анализа.

Анализ научной литературы позволил выделить следующие критерии выбора альтернативных стратегических решений, которые мы объединили в  пять групп:

реакция на возможности / угрозы внешней среды;

получение конкурентных преимуществ;

соответствие целям предприятия;

выполнимость стратегии;

учет взаимосвязей с другими  стратегиями предприятия (стратегиями  различного уровня).

Наиболее распространенным методом оценки вероятного экономического воздействия каждой альтернативы на будущее предприятия является разработка сценариев, в которых предусмотрено  три варианта развития событий: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный. Если эти три сценария адекватно отображают отношение предприятия к риску, давление со стороны внешней и внутренней среды, личные интересы высшего руководства, то они являются эффективным инструментом, с помощью которого происходит выбор стратегической альтернативы, наилучшим образом способствующей достижению целей предприятия.

Наиболее логически обоснованным, по нашему мнению, является процесс реализации конкурентных стратегий, разработанный Н.С. Куприяновым, О.В. Михненковым, Т.С. Щербаковой. В частности, они предлагают разбить процесс реализации стратегий на следующие этапы:

подготовка информации, используемой на всех этапах реализации стратегии;

планирование, программирование, бюджетирование принимаемых решений;

собственно выполнение решений;

контроль.

Ценность данной модели состоит  в том, что содержание представленных элементов варьирует в зависимости от уровня изменчивости внешних условий функционирования фирмы, что является особенно важным при использовании данной модели в деятельности российских предприятий, функционирующих в условиях турбулентной внешней среды.

Все стратегические решения  должны быть доведены до конкретных исполнителей в виде утвержденных планов, приказов, распоряжений и других организационных документов, т.е. управленческие решения должны быть преобразованы в организационные.

В условиях развитого рынка  и сильной конкуренции успеха добиваются лишь те компании, которые способны создать и проводить стратегии разных уровней для реализации долгосрочных целей и достижения желаемых результатов.

 

2. Проблемы и направления развития конкурентных стратегий ЗАО «Фирма АТТО»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ЗАО «Фирма АТТО»

Фирма АТТО

успешно развивается на Саратовском  рынке цифровых технологий на протяжении уже более 15-ти лет. За это время предприятие прошло динамичный путь от маленького офиса до развитой сети салонов цифровой техники, которые расположены в самых удобных районах города Саратова.

Спектр продукции ЗАО «Фирма АТТО» постоянно расширяется, представлен широчайший ассортимент компьютеров, ноутбуков и цифровых фотокамер. В каждом из салонов ЗАО «Фирма АТТО» представлены только самые лучшие из известных брендов фирм производителей.

Определим способность предприятия  рассчитываться по своим обязательствам, т.е. проведем анализ платежеспособности ЗАО «Фирма АТТО». В таблице2.1 приведены коэффициенты ликвидности.

Коэффициент срочной ликвидности, равен отношению ликвидных средств первого и второго класса к задолженности, отражает прогнозируемые платежные возможности предприятия при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами.

Кс.л.06=625/(514+7105)=0,082

Кс.л.07=1180/(694+8600)=0,127

Кс.л.о8= 1540/(115+9950)=0,153

Коэффициент текущей ликвидности - это отношение текущих активов к краткосрочным обязательствам. Показывает платежные возможности предприятия, оцениваемые при условии не только своевременных расчетов с дебиторами и благоприятной реализации готовой продукции, но и продажи в случае нужды прочих элементов материальных оборотных средств.

Кт.л.06=14948/7105=2,104

Кт.л.07=15187/8600=1,766

«Кт.л.о8= 3442/9950=0,346

Коэффициент абсолютной ликвидности  показывает, какую часть краткосрочной задолженности организация может погасить в ближайшее время за счет денежных средств, и рассчитывается по формуле:

А1

Ь2=

П1+П2

А1- наиболее ликвидные активы. К ним относятся денежные средства предприятий и краткосрочные финансовые вложения (стр.260+стр. 250).

П1- наиболее краткосрочные обязательства. К ним относятся статьи "Кредиторская задолженность" и "Прочие краткосрочные пассивы" (стр.620+стр. 670).

П2- краткосрочные пассивы. Статьи "Заемные средства" и другие статьи разд. III баланса "Краткосрочные пассивы".

Таблица2.1 Анализ платежеспособности ЗАО «Фирма АТТО»

Показатель	Сумма, тыс. руб.			Изменение (+,-)
	2006г.	2007 г.	2008 г.	2007 г. по сравнению с  2006г.	2008 г. по сравнению с  2007г.
Коэффициент срочной ликвидности	0,082	0,127	0,153	+0,045	+0,026
Коэффициент текущей ликвидности	2,104	1,766	0,346	-0,338	-0,42
Коэффициент абсолютной ликв.	0,23	0,32	0,21	+0,09	-0,11

 

В динамике эти показатели изменяются однозначно. Так, коэффициент срочной ликвидности в 2007г. увеличился по сравнению с 2006г. на 4%, а в 2008г.по сравнению с 2007г. на 3%.

Коэффициент текущей ликвидности  изменяется по годам в сторону  уменьшения. В 2007г. по сравнению с 2006г. снижение составило 33%,а в 2008г. по сравнению с 2007г. - 42%.

Из таблицы видно, что коэффициенты срочной ликвидности выгодно отличаются от коэффициентов текущей ликвидности. Это дает полное основание сделать вывод о низкой платежеспособности ООО за анализируемый период.

Анализ финансовой устойчивости ЗАО «Фирма АТТО»

Одной из важнейших характеристик  устойчивости финансового состояния  предприятия, его независимости от заемных источников средств является коэффициент автономии, равный доле источников средств в общем итоге баланса.

Каоб=2266,35/2343,69=0,967

Као7=1164,84/1257,92 =0,926

Као8=837,06/937,35 =0,893

Коэффициент финансовой устойчивости- отношение капитала и резервов к заемным и привлеченным источникам. К.ф.ус. = (с.490+с.590) / (с.399-с.390) Кф.ус.0б=29,746Кф.ус.о7=12,533 Кф.ус.о8=8,317

Таблица2.2 Показатели финансовой устойчивости ЗАО «Фирма АТТО»

Показатель	Сумма, тыс. руб.			Изменение(+,-) в 2008г. по сравнению с 2006г.
	2006г.	2007г.	2008г.
Коэффициент автономии	0,967	0,926	0,893	-0,074
Коэффициент финансовой устойчивости	29,746	12,533	8,317	-21,429

 

С этой позиции ЗАО «Фирма АТТО» имеет относительно высокий  уровень финансовой устойчивости и  независимости, так как ла долю собственных источников в общей сумме источников средств приходится89-97%, а на долю заемных и привлеченных3-11%. По нормативу допускается соотношение собственных и заемных средств1:1. Однако в динамике происходит снижение доли собственных источников и увеличение заемных, что является негативной тенденцией.

Коэффициент маневренности  собственных средств, т.е. отношение собственных оборотных средств. Он показывает, какая часть собственных средств предприятия находиться в мобильной форме, позволяющей относительно свободно маневрировать этими средствами. Высокие значения этого коэффициента положительно характеризуют финансовое состояние, однако каких- либо устоявшихся в практике нормальных значений показателя не существует

К06=325,38/149,47=2,177

К07=345,89/151,87=2,278

К08=33,27/133,92=0,248

Таблица2.3 Обеспеченность ЗАО «Фирма АТТО» собственными средствами

	Сумма, тыс. руб.			Изменение
				Абсол.	Относит
Показатель	2006г.	2007г.	2008г.	(+,-), т.руб.	ельное, %
Источники собственных
средств	2266,35	1164,84	837,06	-1429,29	36,9
Внеоборотные активы	1940,97	818,95	803,79	-1137,18	41,4
Наличие собственных
оборотных средств	325,38	345,89	33,27	-292,11	10,2
Оборотные активы	149,47	151,87	133,92	-15,55	89,6
Коэффициент манёвренности	2,177	2,278	0,248	-1,929	X

 

Из таблицы видно, что сумма источников собственных средств ЗАО «Фирма АТТО» уменьшилась в динамике на63%, а размер внеоборотных активов уменьшился почти на 59%, поэтому сумма собственных оборотных средств уменьшилась в 10,2 раза. Коэффициент манёвренности вырос в 2007г. по сравнению с2006г. на 0,101. В 2008г. этот показатель уменьшился на 2,03 по сравнению с 2007г.

Финансовое положение  ЗАО «Фирма АТТО» характеризуется как устойчивое при достаточно высоком уровне платежеспособности предприятия. Низкое значение коэффициентов платежеспособности и ликвидности свидетельствует о возможности возникновения проблемы наличности на предприятии и о возможных затруднениях в дальнейшей операционной деятельности. В то же время очень большое значение коэффициентов свидетельствует о невыгодном вложении средств в оборотные активы.

 

2.2Анализ стратегических  позиций ЗАО «Фирма АТТО»

При выборе стратегии предприятия  необходимо предусмотреть те события, которые могут произойти не так, как предполагалось, и затормозить движение к цели. Имеет смысл заранее знать, где это может произойти, и продумать способы предотвращения возможного ущерба. Для целей стратегического анализа применяется методика учета внешних факторов, названная" Анализ РЕ8Т- факторов". При проведении анализа РЕ8Т- факторов анализируются социальные(8ос1а1), технологические(Тесппо1о§1са1),экономические (Есопотю) и политические(Ро1Мса1) факторы, которые оказывают влияние на организацию.

В нашем случае на ЗАО  «Фирма АТТО» воздействуют все вышеперечисленные  факторы.

Сформируем матрицу РЕSТ-анализа

Политическая среда - это  совокупность законов, государственных  учреждений и структур, которые оказывают  влияние и ограничивают деятельность компаний и отдельных лиц в  данном обществе.

Экономическая среда - совокупность факторов, влияющих на покупательную  способность потребителей и структуру  потребления. Колебания основных экономических  переменных, таких как доход, прожиточный  минимум, процентные и кредитные  ставки, оказывают большое влияние  на рынок. Поэтому организация должна предугадывать эти изменения  с помощью методов экономического прогнозирования. Экономический спад или внезапный краткосрочный  подъем не обязательно отрицательно скажутся на деятельности компании, но это произойдет лишь в том случае, если своевременно адаптируется к изменениям экономической среды.

Культурная среда - социальные институты и другие силы, способствующие формированию и восприятию ценностей, вкусов и норм поведения. На принятие маркетинговых решений могут  влиять некоторые особенности культурной среды, такие как: приверженность покупателей  определенным культурным ценностям, а  также изменение вторичных культурных ценностей.