Конкурентный анализ в стратегическом управлении

Фирмы одной стратегической группы являются более очевидными конкурентами, чем фирмы разных групп. Обычно жесткая  конкурентная борьба идет внутри группы.

2.Фирмы в различных  стратегических группах будут  иметь разные конкурентные преимущества  и потенциальную прибыльность. Часто они испытывают различную степень угрозы со стороны товаров-заменителей.

Изменение рыночных условий  нередко может иметь различный  эффект для разных групп, в том  числе может стимулировать фирмы  к переходу в другие стратегические группы.

Увеличение числа стратегических групп в отрасли может усиливать  конкуренцию.

Наглядной формой представления  об отрасли в целом и об отдельных  стратегических группах конкурентов  являются позиционные карты.

Построение позиционной  карты представляет собой последовательность следующих шагов: Выбрать размерность— весомые характеристики, позволяющие дифференцировать различные предприятия в отрасли. В данном случае такими характеристиками являются цена и качество продукции.

1— мясоконсервный комбинат, который является рыночным лидером; 

2—мелкие производители, в основном из сельских районов области;

3— импортная продукция; 

4— продукция московских  фирм

2.На основе предварительного  исследования и анализа классифицировать  предприятия в соответствии с  заданными характеристиками.

3.Предприятия со схожими  характеристиками объединить в  стратегические группы. В идеальном  случае размер круга, изображающего  каждую группу, должен быть прямо пропорционален объему продаж группы в соответствующей области позиционной карты.

Предприятия одной стратегической группы являются очевидными соперниками, в то время как предприятия из расположенных далеко друг от друга групп вряд ли вообще могут конкурировать. Сложности построения позиционных карт связаны с тем, что если выбранные характеристики коррелированны между собой, то такая карта не представляет интереса.

Что надо знать о своих  ближайших конкурентах? Выделяют количественные, или фактические, данные и качественные, или субъективные, данные. Количественные данные — это сведения о том, какие фирмы являются конкурентами; какие товары они продают; каким образом и на каких рынках; кто их основные клиенты; как осуществляется продвижение товаров на рынок.

Качественными характеристиками являются известность предприятия, квалификация его персонала, качество товаров, приверженность потребителей торговой марке предприятия, система управления, стратегия деятельности на рынке и другие неформализуемые параметры, оценить которые достаточно сложно. Такая информация всегда будет субъективной.

Практически деятельность конкурентов  анализируется по тем же направлениям, что и собственная деятельность предприятия. Источники информации могут быть самые разные:

статистические данные;

прайс-листы;

средства массовой информации;

каталоги, проспекты, выставочные  экземпляры, другие рекламные материалы;

годовые отчеты фирм, мнения экспертов и покупателей, вплоть до промышленного шпионажа.

Широко используется метод  «конструирования наоборот» , который, по данным английских исследователей, применяют 8 из10 европейских фирм. Это означает, что покупается товар конкурентов, который разбирается на составные части, и проводится соответствующий анализ. В России также широко используется этот метод, но в основном для определения конструкции и технических характеристик продукции конкурентов, тогда как западные и японские фирмы применяют его в основном для оценки себестоимости продукции конкурентов, поскольку эти сведения являются предметом коммерческой тайны.

Следует отметить, что хорошее  знание конкурентов позволяет не только вырабатывать меры конкурентной борьбы, но и вести определенную согласованную политику на рынке, поскольку  прямая конкуренция всегда разорительна для фирм. По М.Портеру, «хорошие» конкуренты обычно соблюдают неписаные отраслевые правила, поддерживают статус-кво, избегают агрессивных ценовых изменений.

По результатам исследований внутренней среды предприятия выявляются те внутренние переменные организации, которые могут рассматриваться в качестве ее сильных (слабых)сторон, также в процессе анализа оценивается их важность, устанавливается, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ.

Важность и необходимость  проведения внутреннего анализа  определяются изменением парадигмы  управления в переходной экономике: постепенным переходом от производственной к маркетинговой ориентации управления. Сегодня, когда предприятия ограничены в возможностях расширения ресурсного потенциала, анализ внутренних возможностей и ресурсов предприятия должен являться одним из важнейших этапов разработки стратегии предприятия. Такая логика планирования «от ресурсов- к стратегии» наиболее адекватна условиям деятельности российских предприятий.

Результаты анализа научной  литературы позволяют выделить следующие  общенаучные принципы проведения анализа  внутренней среды:

принцип комплексного анализа  всех составляющих подсистем и элементов  предприятия;

системный подход, в соответствии с которым организация рассматривается  как сложная система, действующая  в среде открытых систем и состоящая  в свою очередь из ряда подсистем;

принцип динамики и сравнительного анализа, согласно которому оценивать  показатели следует в динамике, а  также в сравнении с аналогичными показателями конкурирующих предприятий;

принцип учета отраслевой и региональной специфики предприятия.

В соответствии с выделенными  принципами анализ внутренней среды  предприятия осуществляется по уровням  принятия управленческих решений и  разработки стратегии. Сложность проведения анализа заключается в том, что управленческие решения этих уровней тесно взаимосвязаны, но вместе с тем они имеют иерархическую структуру. Таким образом, выделение уровней принятия управленческих решений является важным методическим шагом, позволяющим структурировать задачи и объект анализа,*четко определить круг задач, подлежащих решению на каждом уровне управления.

Формирование и развитие конкурентных стратегий предполагает выделение отдельных стратегических зон хозяйствования(бизнес-единиц),что существенно усложняет задачу анализа внутренней среды предприятия, так как методика проведения внутреннего анализа таких объектов (отдельных стратегических зон хозяйствования)в практике российских предприятий разработана не в полной мере. Вместе с тем вопросы развития и формирования конкурентных стратегий организации должны решаться обязательно с учетом результатов анализа внутренней среды предприятия в целом.

Таким образом, возникает  необходимость в разработке методологии  обоснованного анализа внутренней среды организации с позиции  формирования и развития конкурентных стратегий. Аналогично методологии проведения анализа и оценки внешней среды организации мы предлагаем выделять две составляющие внутренней среды предприятия: макровнутреннюю среду (при этом исследуется внутренняя среда всего предприятия), а также микровнутреннюю среду (исследуется внутренняя среда только по конкретной стратегической зоне хозяйствования).

С точки зрения формирования и развития конкурентных стратегий  анализ макровнутренней среды предприятия представляет, в сущности, исследование имеющихся у предприятий ресурсов и эффективности их использования для выбора наиболее оптимального конкурентного развития предприятия, таким образом, одним из условий проведения данного анализа является сравнение ресурсов предприятия и эффективности их использования с другими организациями данной отрасли и региона. С учетом сказанного мы считаем, что анализ макровнутренней среды предприятия можно считать анализом конкурентоспособности организации, понимая под конкурентоспособностью данного объекта, во-первых, возможность и динамику приспособления его к условиям рыночной конкуренции, во-вторых, способность конкурировать с аналогичными объектами на данном рынке.

Сложнейшей методологической проблемой при оценке конкурентоспособности  предприятия является определение  ее критериев и показателей. Анализ научной литературы по вопросам оценки конкурентоспособности предприятия позволил сформировать примерный перечень критериев и группы показателей, используемых при оценке конкурентоспособности организации в процессе разработки и реализации ее конкурентных стратегий(табл. 1.1).

Таблица1.1 Основные (базовые) критерии и группы показателей конкурентоспособности предприятия

Критерии	Группы показателей
Наличие и обеспеченность производственными ресурсами	Уровень обеспеченности техникой, зданиями, оборудованием, их техническая  исправность, возраст, применяемые  технологии; уровень организации  производства работ; площадь земельных  угодий, поголовье скота и птицы
Наличие и обеспеченность материально-техническими ресурсами	Характеристика и источники  материально-технического снабжения; численность, надежность поставщиков; характер отношений с поставщиками
Обеспеченность кадрами	Обеспеченность и квалификация персонала; текучесть кадров; потребность  в новых кадрах; психологический  климат в коллективе
Система управления организацией	Организационно-правовая форма  предприятия; характер и форма собственности; число уровней и звенность управления; распределение прав и ответственности; нормы управляемости, затраты на управление; методы управления; стили руководства; система коммуникаций; схема информационных потоков, их эффективность, наличие банка данных и информационных систем
Эффективность производственной деятельности предприятия	Эффективность управления производственным процессом; экономичность производственных затрат, рациональность и эффективность  использования основных и оборотных

Деловая активность предприятия  и эффективность организации  сбыта и продвижения товара	Уровень затоваренности готовой  продукцией; рентабельность продаж; уровень  загрузки производственных мощностей; надежность поставщиков; быстрота реакции  на заказы; объемы поставки сырья; инвестиционная привлекательность
Конкурентоспособность продукции	Качество продукции; цена продукции
Финансовое состояние  организации	Показатели имущественного положения; показатели ликвидности  и платежеспособности предприятия  устойчивости.

 

Одним из наименее исследованных  и соответственно в недостаточной  мере отраженных в научной литературе этапов разработки и реализации конкурентных стратегий является обоснование  совокупности анализируемых критериев  и групп показателей при проведении оценки микровнутреней среды предприятия, т.е. отдельных стратегических зон хозяйствования. Аналогично используемой при проведении анализа макровнутренней среды организации методологии, учитывая, что стратегические зоны хозяйствования являются открытыми системами, мы предлагаем выделять два направления внутреннего анализа стратегических зон хозяйствования. Первое направление связано с исследованием ресурсов, имеющихся у предприятия в данной стратегической зоне хозяйствования, второе - с оценкой эффективности производстенно-сбытовой деятельности организации. Соответственно перечень критериев, групп показателей и самих показателей будет несколько уже, чем при анализе макровнутренней среды предприятий (табл. 1.2).

Таблица1.2 Критерии и группы показателей, используемых при анализе стратегических зон хозяйствования

Критерии	Группы показателей
Наличие и обеспеченность производственными ресурсами	Уровень обеспеченности техникой, зданиями, оборудованием, их техническая  исправность, возраст; применяемые  технологии; уровень организации  производства работ; площадь земельных  угодий, поголовье скота и птицы
Наличие и обеспеченность материально-техническими ресурсами	Характеристика и источники  материально-технического снабжения: численность, надежность поставщиков; характер отношений с поставщиками, характеристика оборотных средств
Обеспеченность кадрами	Обеспеченность и квалификация персонала; текучесть кадров; потребность  в новых кадрах
Эффективность производственной деятельности	Эффективность управления производственным процессом; экономичность производственных затрат; рациональность и эффективность  использования основных и оборотных  фондов: производительность труда
Конкурентоспособность продукции, положение ее на рынке	Качество продукции; цена продукции; доля рынка; конкурентный статус организации в данной стратегической зоне хозяйствования

 

С позиции формирования и  развития конкурентных стратегий заключительный этап анализа внутренней среды предприятия  должен состоять в определении стратегического  конкурентного потенциала по каждой стратегической зоне хозяйствования, а затем и по предприятию в целом.