Бюджетирование на предприятии

Центры финансовой ответственности - структурные подразделения предприятия  или должностные лица, в функциональные обязанности которых входит контроль за составлением прогноза деятельности предприятия состоящего из совокупности бизнес-заданий, а также за движением материально-финансовых ресурсов по закрепленным за ними статьям на этапе фактической реализации запланированных мероприятий.

Бизнес-задания - рассчитываются на основании  бизнес-прогнозов и предназначены  для определения финансово-экономических  показателей деятельности предприятия.

Центры затрат - направления расходования материально-финансовых ресурсов предприятия.

 С методологической точки  зрения общий бюджет состоит  их двух основных бюджетов  операционного и финансового. 

Операционный бюджет показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции предприятия. Операционный бюджет включает в себя такие бюджеты, как бюджет доходов, производственный бюджет, бюджеты закупок, бюджет заработной платы и др. Финансовый бюджет - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в плановом периоде. Финансовый бюджет включает в себя инвестиционный бюджет, бюджет денежных средств предприятия.

Координация процесса бюджетирования. Постоянно действующим органом, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, даёт рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность компании, выступает Общее собрание учредителей ООО «Строитель». Он принимает годовой бюджет и согласовывает ежемесячные корректировки бюджета, а также анализирует исполнение бюджета и принимает управленческие решения при возникновении отклонений. Его решения утверждаются Генеральным директором.

Общее собрание учредителей собирается в соответствии с планом заседаний для анализа исполнения бюджета за прошедший период и принятия решений о внесении корректировок. Координация работы исполнителей в рамках бюджетного процесса на предприятии возлагается на планово-экономический отдел.

Порядок формирования годового бюджета. Общее собрание учредителей определяет срок рассмотрения бюджета предприятия на плановый период. На основании указанной даты, планово-экономический отдел формирует и рассылает по центрам планирования сроки составления бизнес-прогнозов. Центры планирования формируют бизнес-прогнозы и передают их в планово-экономический отдел для рассмотрения и согласования. После согласования производится предварительный расчет бюджета. После осуществления необходимых поправок бюджет выносится на рассмотрение Директору. Он инициирует внесение требуемых корректировок и выносит бюджет на рассмотрение и утверждение Общее собрание учредителей.

После утверждения бюджетные показатели доводятся до центров финансовой ответственности и центров затрат предприятия.

Порядок корректировки  годового бюджета. Корректировка бюджета может быть инициирована генеральным директором или по представлению членов Общего собрания  учредителей в случае изменения стратегии предприятия; невозможности выполнения запланированных годовых целевых показателей по объективным причинам; существенных отклонений фактических показателей от целевых и т.д. Для организации корректировки бюджета планово-экономический отдел формирует и рассылает по центрам планирования сроки изменения бизнес-прогнозов. Далее процедура происходит по этапам, перечисленным в настоящем положении.

 

 

2.2. Предложения по улучшению системы бюджетирования на ООО «Строитель»

 

1. В компании есть один или несколько видов бюджетов, что создает ощущение существующей системы бюджетирования

Наличие нескольких бюджетов, для которых иногда даже не проводятся сравнения плановых данных с фактическими, называется не системой бюджетирования, а планированием ради планирования. Как правило, заполнение этих планов носит формальный характер, и, самое главное, недоработанная система бюджетирования не решает тех задач, ради которых затрачиваются дополнительные усилия по планированию. А именно, возникновение незапланированных расходов, срыв договорных отношений с поставщиками и подрядчиками (в отсутствие бюджета кредиторской задолженности), упущенная финансовая выгода из-за несвоевременной оплаты поставщикам, неуправляемый финансовый рычаг, неоптимальная структура и оборачиваемость дебиторской задолженности, завышенные товарные запасы.

Так в ООО «Строителе»  существует три параллельных сферы  планирования:

1. Директор составляет план продаж;
2. Бухгалтерия составляет отчет о поступлении денежных средств, дебеторской задолженности, составление бюджетов по коммерческим расходам
3. Логист планирование доставки по городу , расчет затрат по транспортным расходам, планирование поступление товара на склад;
4. От менеджеров поступают заявки на  по закупке и отгрузке товаров. 

Характерно отсутствие финансовых бюджетов (бюджетов баланса и движения денежных средств), поэтому бюджетный цикл получается неполным: он ограничен лишь составлением бюджета доходов и расходов (БДР). Схематично это можно проиллюстрировать на рис.1. На рисунке видно, что из-за отсутствия бюджетов кредиторской и дебиторской задолженности невозможно составление бюджета движения денежных средств (БДДС) и Баланса.

                                  Рисунок 3. Схема неполного бюджетного цикла

 

2. В компании существует эффективная система финансовой компенсации персонала.

В отсутствие работающей системы бюджетирования и детализированного  управленческого учета говорить об эффективной системе компенсации  просто невозможно, поскольку затруднена оценка КРI сотрудников. Это приводит к целому ряду типичных ошибок в разработке схемы компенсации персонала. Например, премия выплачивается ежемесячно просто за исполнение должностных обязанностей. В качестве примера можно привести систему компенсации одной из производственных компаний (см. таб.4).

 

 

Таблица 4. Система компенсации персонала.
Подразделения	База	Существующая компенсация	Сфокусированная компенсация
Продажа сырья
Менеджеры по продажам	Объем продаж	Оклад, премии от руководителя	Процент от объема продаж
Руководители подразделений	Прибыльность  подразделения	Объем продаж	Процент от прибыли
Секретариат	Удовлетворенность подразделений-заказчиков услуг	Оклад	По оценке подразделений  заказчиков услуг
Логист	Остаток товара на складее	Оклад	Оборачиваемость запасов

В данном примере видно, что компенсация менеджеров по продажам зависит исключительно от личного  мнения руководителя, а не от фактических  данных. Обслуживающие подразделения  в существующей системе вообще никак не мотивируются на качественное исполнение служебных обязанностей.

Такое положение в  системе компенсации персонала  связано, прежде всего, с тем, что  никто в компании не может дать основанный на фактических данных ответ  на следующие вопросы:

• Кто должен быть поощрен?
• Когда необходимо поощрять?
• В каком размере следует поощрять?

Поэтому внедрение системы  бюджетирования и детализированных управленческих отчетов позволит компании получить не только количественно оцениваемое  сокращение затрат, но и не выражаемое в цифрах увеличение активности персонала.

В качестве примера можно  привести детализированный управленческий отчет по деятельности сотрудников  отдела продаж.

 

 

Таблица 4. Отчет по эффективности сотрудников отдела продаж.
Подразделение:	коммерческий отдел ООО "Строитель"
Сотрудник	Выполнение  плана продаж			Просроченная  ДЗ	Новые клиенты	Оценка за месяц
	Группа А	Группа B	Группа C
Карпов И.А.	15%	89%	20%	0%	0	2
Бердяев О.И.	12%	41%	41%	19%	1	9
Романцева О.Л.	23%	23%	-24%	0%	1	7
Ким О.Р.	1%	21%	31%	0%	0	6
Васильев П.П.	5%	12%	2%	5%	0	6
Колганова О.А.	23%	32%	4%	54%	3	3
Тарасевич О.И.	14%	43%	23%	21%	4	9
Лебедев А.А.	27%	88%	93%	11%	0	10
Дурягин А.Н.	66%	42%	74%	7%	2	10
Макарский П.Л.	45%	12%	32%	14%	1	5

С помощью такого отчета руководитель подразделения может  увидеть, насколько каждый из менеджеров выполняет план продаж отдельных  продуктов, какая у каждого менеджера  просроченная дебиторская задолженность. На основании этих показателей каждый менеджер получает интегрированную оценку результатов своей работы за месяц. В нашем случае лучшими оказались Лебедев и Дурягин. На основе этой оценки можно определять переменную часть заработной платы.

В компании существует корпоративная информационная система.

В настоящее время  большинство компаний работают в  условиях так называемой "лоскутной  автоматизации", в которой различные  участки учета разрознены и ведутся  в нескольких программах (для управленческого  учета, как правило, используется несколько баз "1С", а для бюджетирования - MS Excel). Перенос данных из одной программы в другую часто осуществляется вручную, что значительно увеличивает вероятность ошибок, увеличивает затраты времени сотрудников на обработку информации. При этом нет возможности сравнивать план с фактом в оперативном режиме. Такое положение вещей, как правило, связанно с тем, что в компании отсутствует единая концепция развития корпоративной информационной системы (КИС), и все развитие идет в режиме решения текущих задач.

Выход из этого состояния  возможен путем формализации требования к единой автоматизированной системе  бухгалтерского, управленческого учета  и бюджетирования, путем разработки технического задания и выбора подходящей платформы для реализации.

 

Глава 3. Особенности разработки бюджета  торгового                                                                                                                            предприятия      

 

3.1. Расчет основных бюджетов ООО «Строитель»

Бюджет продаж рассчитывается в натуральных единицах и в стоимостных показателях в разрезе основных видов продукции. Базовый алгоритм расчета при составлении бюджета продаж задается уравнением:

 

S = Σ Q_К*P_К,    [14, c.113]

где S -  выручка, продажи, в стоимостном выражении;

Q_K – количество реализуемой продукции (натуральные единицы);

P_K – прогнозные цены.

 В таблице 6  приведен  прогноз средних цен на продукцию,  выпускаемую предприятием.

Таблица 6.

                                                                               Запланированные цены на 2012 г.

Наименование продукции	Цена (руб.)
Сайдинг	800
Отделочные планки к сайдингу	250
Подвесные потолки (кассеты)	600
Подвесная система к потолкам	150
Пластиковые подоконники	700