Бюджетирование на предприятии

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ  
                   АЭРОКОСМИЧЕСКОГО ПРИБОРОСТРОЕНИЯ»

«ИВАНГОРОДСКИЙ  ГУМАНИТАРНО-ТЕХНИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ»

(ФИЛИАЛ)

 

 

 

 

 

 

ОЦЕНКА

РУКОВОДИТЕЛЬ

 

______________________                __________                   Кутузова Т.Ф.

          ДОЛЖНОСТЬ, УЧ. СТЕПЕНЬ, ЗВАНИЕ                          ПОДПИСЬ, ДАТА                                 ИНИЦЫАЛЫ, ФАМИЛИЯ

 

 

 

 

 

                  Курсовая работа

   

       По теме: Бюджетирование на предприятии

 

 

 

 

                                 По дисциплине: Финансы организаций

 

 

 

 

 

Работу выполнила

СТУДЕНТКА ГР. 4-Э, з/о, Урбанс Г.С.

 

                                                                                                    ПОДПИСЬ, ДАТА                                    ИНИЦИАЛЫ. ФАМИЛИЯ

 

 

 

 

 

 

 

      

                                                             Ивангород

                                                                 2013г.

ОГЛАВЛЕНИЕ

 

 

Введение 

Глава 1. Бюджетирование как  инструмент оперативного планирования и

управления предприятием . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

1.1. Сущность и основные принципы бюджетирования. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

1.2.Структура бюджета предприятия  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

1.3.  Бюджетный контроль. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . 34

Глава 2. Характеристика ООО  «Строитель» и состояние планирования на данном предприятии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

2.1. Общая характеристика предприятия ООО «Строитель». . . . . . . . . . . . . 44

2.2. Анализ существующей  системы планирования в ООО  «Строитель» . . . 50

Глава 3. Особенности разработки бюджета торгового предприятия. . . . . . . 54

3.1. Расчет основных бюджетов  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . .. . . . . . 54

3.2. Анализ сводного  бюджета. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64

Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  . . . . . . . . . . . . . . . . 69

Библиографический список

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

Чтобы оставаться успешным, бизнесу недостаточно находится «в режиме реального времени». Постоянно изменяющийся рынок требует от компании надежных инструментов, способных устранить окружающую неопределенность и взять под контроль будущее состояние бизнеса. Одним из таких эффективных инструментов контроля является Бюджетирование.

Постановка системы  бюджетирования позволит Вам:

• получить четко разработанный план работы предприятия и разработать прогноз финансово-хозяйственного состояния предприятия;
• распределить ответственность за результаты финансово-хозяйственной деятельности между руководителями предприятия на всех уровнях управления;
• провести сценарный анализ состояния предприятия на основе гибкого бюджета;
• разработать систему контроля за деятельностью ответственных исполнителей;
• разработать систему стимулирования деятельности руководящего звена предприятия.

Эффективная система  бюджетирования позволяет увязать  краткосрочные планы со стратегическими  целями деятельности предприятия.

Это один из проверенных мировой  практикой эффективных способов управления предприятием в рыночных условиях. Бюджетный метод управления метод в различных вариантах применяется практически всеми крупными и средними предприятиями (фирмами), а в последнее время стал популярен и в малом бизнесе.

Сущностью бюджетного метода управления является представление о том, что вся деятельность предприятия состоит в балансировании дохода и расхода, места возникновения которых, могут быть четко определены и закреплены за руководителем соответствующего ранга.

Необходимо для полного  осмысления бюджетирования перечислить функции, которые оно выполняет:

1. Аналитическая функция
• переосмысление бизнес-идеи;
• коррекция стратегии;
• постановка дополнительных целей;
• анализ операционных альтернатив.
2. Функция финансового планирования

• вынуждает планировать и тем самым обдумывать будущее

3. Функция финансового учета

• вынуждает учитывать и обдумывать совершенные действия в прошлом и тем самым помогает принимать правильные решения в будущем

4. Функция финансового контроля

• позволяет сравнивать поставленные задачи и полученные результаты;
• выявляет слабые и сильные стороны

5. Мотивационная функция

• осмысленное принятие плана;
• ясность постановки целей;
• наказание за срыв;
• поощрение за выполнение и перевыполнение.

6. Координационная функция

• координация функциональных блоков оперативного планирования.

7. Коммуникационная функция

• согласование планов подразделений компании;
• нахождение компромиссов;
• закрепление ответственности исполнителей.

В этой связи  весьма актуальной является проблема совершенствования методики бюджетирования, позволяющей планировать и контролировать экономический результат деятельности крупного промышленного предприятия в непосредственной увязке с принципами и методами бухгалтерского учета.

Для достижения поставленной цели в дипломной работе решаются следующие задачи:

• выявление места и роли бюджетирования в системе управления предприятия;

• классификация затрат для целей комплексного бюджетирования;

• разработка системы внутрифирменного бюджетирования, учитывающей особенности функционирования экономического субъекта в целом;

• взаимоувязка системы бюджетирования с действующей методикой ведения бухгалтерского учета;

• использование бюджетной системы планирования для управления финансовым состоянием предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Бюджетирование как инструмент оперативного планирования и управления предприятием

 

1. Сущность и основные принципы бюджетирования

Бюджетирование становится очень популярной управленческой технологией  в России: все больше предприятий  хотело бы системно описывать свое финансовое будущее. Основным инструментом такого описания является бюджет (точнее говоря – бюджеты) предприятия. Для начала определимся с основным понятием, которое будем постоянно использоваться, - "бюджет":

Бюджет – это план, составленный на следующий период в натуральном и денежном выражении, и определяющий потребность предприятия в ресурсах, необходимых для реализации целей предприятия в соответствующем периоде.

Бюджет (вudget) в переводе с английского — это план или стандарт, причем не обязательно финансовый. Так, бюджет продаж, с которого, в соответствии с маркетинговыми принципами управления начинается процесс планирования деятельности всего предприятия, составляется как в натуральном, так и в стоимостном выражениях.

В экономической литературе проводится достаточно четкое различие между понятиями «план» и «бюджет». Первый термин понимается в более широком смысле и включает в себя весь определенным образом упорядоченный спектр действий, направленных на достижение некоторых целей, причем эти действия могут описываться не только с помощью формализованных количественных оценок, но и путем перечисления ряда процедур, формализация которых невозможна. Бюджет – более узкое понятие, подразумевающее количественное представление плана действий, как правило, в стоимостном выражении.

Введем и еще одно важное определение:

Функциональный бюджет – бюджет, описывающий определенную сторону деятельности предприятия (функциональную область).

С позиции количественных оценок, планирование текущей деятельности предприятия заключается в построении основного бюджета, представляющего собой систему взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов. Процесс построения таких бюджетов в долгосрочной и краткосрочной перспективе называется бюджетированием.

Бюджетирование (от англ. budgeting) — это процесс согласованного планирования работы и управления деятельностью подразделений с помощью смет и экономических показателей. Известно, что цели компании достигаются коллегиально, и бюджетирование позволяет сначала спланировать, а потом измерить вклад каждого из подразделений в достижение общих целей.

Планирование последовательно  распространяется по оргструктуре. В  начале отчетного периода каждый из бюджетов представляет собой план или стандарт. В конце он играет роль измерителя, позволяющего менеджеру  сравнить полученные результаты с запланированными (сравнение «план/факт») с тем, чтобы улучшить дальнейшую деятельность. С помощью бюджетов осуществляется контроллинг (controlling) экономической системы - управление по отклонениям от запланированных (нормативных) показателей. В качестве показателей могут использоваться статьи затрат в бюджетах, значения чистой или маржинальной прибыли, рентабельность, себестоимость, объем выручки, производительность и др. Чтобы рассчитать отклонения, должны быть заданы нормативы расхода материалов, нормо–часы работы персонала, оборудования, квоты на продажу и т. д. При оперативном управлении, анализируя отклонения, можно ответить на вопросы, как каждое подразделение прожило очередной день: в «плюс» или в «минус», заработало прибыль или оказалось в убытке. Более того, анализируя отклонения, можно определить, какие факторы повлияли на результат (условия производства, конкурентоспособность, уровень риска, ограниченность производственных мощностей, ассортимент продукции, политика ценообразования, оборачиваемость активов, запасы на складе, тенденции положения на рынке, количество работающих и их профессиональный уровень, наличие и стоимость сырья, технологические особенности), и кто несет ответственность за неблагоприятные отклонения. Платформой для внедрения бюджетирования на предприятии является управленческий учет - система учета фактических затрат и расчета экономических показателей.

Итак, ключевые слова при описании бюджетирования - это планы, отклонения, нормативы, управленческий учет, управление по отклонениям. На социалистических предприятиях существовали планово–экономические отделы, которые занимались разработкой нормативов и составлением смет (кстати, в некоторых книгах budgeting переводится с английского как составление смет). Проблемой, было то, что планово–экономический отдел никак не был связан со сбытом, и вместе они - не были связаны со складом. Здесь кроется один из ответов на вопрос, что нового по сравнению с планово–экономическим планированием содержит технология бюджетирования. Если говорить коротко, то это системный подход и формулирования внешних целей предприятия с помощью маркетингового анализа. В результате бюджетирования составляется комплексная система взаимосвязанных планов, обоснованная маркетинговыми прогнозами, - единая картина бизнес–процесса компании, на которой выделены зоны ответственности менеджеров подразделений. Результатом работы планово–экономического отдела был план производства, практически не согласованный с работой других подразделений и подчиненный плану по сбыту, составленному «от достигнутого» без применения методик маркетингового анализа.

Большинство подходов, описываемых  в учебниках и применяемых  на практике многими российскими  предприятиями, грешат лоскутностью, т.е. бюджеты выделяются на основании  самых "ярких" функциональных областей: продажи, закупки, производство, но не несут в себе комплексного описания компании. В результате многие подразделения, чаще всего - обслуживающие и инфраструктурные, остаются без рычагов управления финансовой составляющей своей деятельности.

Вот типичный пример "лоскутной" схемы бюджетов:

 

Казалось бы, приведенная  выше схема отражает все необходимое для управления: здесь есть и "задающие" бюджеты, от которых идет весь дальнейший расчет (Бюджет продаж), и основные производственные бюджеты, и даже консолидированные БДР, БДДС и Баланс. Действительно, на первых порах популяризации бюджетирования в России подобной схемы было более чем достаточно. Преимущества такой структуры заключались в наглядности акцентов в финансовом управлении.

Но также очевидно, что эта схема содержит в себе и определенные недоработки:

1. нет четкого разделения бюджетов по типам показателей: натуральные и стоимостные, в результате чего, например, неочевидно как затраты в виде сырья и материалов, списанных в производство, переходят на расходы при реализации продукции;
2. плохо прописаны остатки, причем как товарно-материальных ценностей, так и денежных средств, отчего, к примеру, БДДС возникает "как из воздуха";
3. отсутствует информация о формировании внеоборотных активов и пассивов компании;
4. смешаны функциональные и итоговые, консолидированные бюджеты без описания алгоритма как частные бюджеты различных функциональных служб формируют итоговые бюджеты всего предприятия.