Бюджетирование на предприятии

Финансовый директор играет ведущую роль при распределении  ответственности и постановке задач  перед руководителями ЦФО (например, отделов маркетинга, сервиса, логистики). Его обязанности – организовывать и контролировать процесс бюджетирования, а также составлять регламент бюджетирования.

При формировании бюджета  важно учитывать фактор времени. Порядок предоставления отчетов  руководителями подразделений нужно  согласовать с бизнес-процессами внутри этих подразделений. Сроки сдачи  бюджетов также определяет финансовый директор. Он должен обсудить их непосредственно с каждым руководителем структурного подразделения. Если этого не сделать, будут происходить временные нестыковки в предоставлении отчетов. А это в итоге приведет к задержкам при составлении итоговых отчетов.

ЦФО – структурная  единица компании , отвечающая за вмененные  ей показатели и имеющая полномочия самостоятельно варьировать свою деятельность так, чтобы изменять эти показатели, в соответствии с целью своего бизнеса, в пределах общей цели компании.

 

 

 

 

Виды ЦФО:

Вид ЦФО	Стратегия	Показатели
Центр инвестиций	Поиск и распределение инвестиций, Анализ окупаемости  инвестиций	Объем инвестиций
		Окупаемость инвестиций
Центр прибыли	Максимизация прибыли	Чистая прибыль
		Затраты
Центр маржинального дохода	Увеличение дохода,Экономия переменных затрат	Доход
		Переменные затраты
Центр дохода	Увеличение дохода	Доход
		Объем продаж
		Затраты
Центр затрат	Экономия затрат	Переменные затраты
		Постоянные затраты

В связи с этим, помимо понятия финансовой структуры – ЦФО (Центр Финансовой Ответственности), мы предлагаем ввести термин ЦО (Центр Ответственности), отражающий структуру (систему) управления в целом.

ЦО – это, по сути, центр  принятия решения, который может  и не контролировать финансовых показателей или контроль этих показателей не является основной функцией ЦО.

Типы ЦФО достаточно хорошо описаны в литературе, мы остановимся на них позже, здесь  же рассмотрим типы ЦО:

Центр принятия решения,

Центр контроля,

Центр анализа,

Центр учета,

Центр логистики.

Центр принятия решения  отвечает за принятие и организацию  выполнения решения (учет, контроль, анализ и логистику). Это, например, управляющая  компания холдинга или система управления подразделением, проектом, направлением.

Центр учета отвечает за показатели учета: достоверность, своевременность сбора информации и доставку учетных данных в регламентированном виде адресатам. Это, например, бухгалтерия.

Центр контроля отвечает за показатели: периодичность контроля, своевременность обнаружения отклонений контролируемых показателей от нормы и обнаружение тенденций изменения групп показателей.

Центр анализа отвечает за разработку и функционирование системы  анализа показателей ССП. Он интерпретирует отклонения показателей от нормы, интерпретирует зависимости между ними и обнаруженные тенденции в изменении показателей. Показателями эффективности его работы является: своевременная передача аналитических данных в соответствующий Центр логистики. Для этого должна быть разработана система показателей, отражающих качество функционирования бизнес-процессов, и совокупность методов анализа данных показателей. Это, например, может быть функцией группы качества на предприятии.

Центр логистики отвечает за показатели оптимального функционирования бизнес-процессов: параметры минимизации маршрутов движения материальных потоков. Логистика в данном случае выступает не в узком смысле «оптимизации перевозок», а в широком, как оптимизация любого перемещения материальных и человеческих ресурсов в рамках бизнес-процессов предприятия и за его пределами (снабжение, сбыт). Это, в частности, могут быть диспетчерские функции: создание норм распределения ресурсов, своевременность распределения и перераспределения ресурсов. Центр логистики, в данном контексте, является, по сути, структурой, через которую принятое решение изменяет бизнес-процесс: перераспределяет ресурсы, в т.ч. людские ресурсы, как следствие изменения структуры бизнес-процессов компании.

Соотношение между ЦО и ЦФО – как отношение общего к частному.

 

Например, управляющая  компания в общем случае состоит  из Центров учета, контроля, анализа  и логистики, и в то же время  является Центром инвестиций (или  Центром прибыли). Бухгалтерия - Центр учета и в то же время, это Центр затрат. ОТК - Центр контроля и одновременно Центр затрат. Аналитический (экономический, плановый) отдел выступает как Центр анализа и также является Центром затрат.

Таким образом, ЦО задают структуру принятия решений, в то время как ЦФО отражает структуру финансового управления предприятием.

Особенно важно, что  вся фактическая информация в  бюджеты поступает именно из Центров  учета, а используется в Центрах  контроля и анализа. Центр логистики  в данном случае как бы визуализирует решение, принятое на основе анализа бюджетов. Именно в рамках структуры ЦО мы рассматривается весь документооборот, как формализация процесса управления. И именно в этой структуре ставится задача оптимизации документооборота.[15,стр190]

СМК (Система Менеджмента  Качества) в применении к бюджетированию является с одной стороны методологией, с другой акцентирует процессный подход.

В соответствии с СМК (ИСО 9001:2000) мы выделяем в работе с  бюджетами 4 раздела:

ответственность руководства,

общее руководство ресурсами,

выпуск продукции и (или) услуги,

измерение анализ, улучшение.

Особенно мы должны обратить внимание на следующие бизнес-процессы (БП):

планирование (через бюджеты) учет фактических данных в бюджетах 
план-фактный анализ и OLAP – многомерный анализ, 
принятие решений на основе данных анализа.

Эти бизнес-процессы необходимо четко специфицировать в рамках концепции СМК. С учетом того, что  исполняются они только в соответствующих  ЦО, регламент которых по отношению  к бюджетированию и следует задать.

В целом можно сказать, что СМК, как система контролирующая регламент бизнес-процессов, дополняет  бюджетирование, как систему анализа  показателей по этим бизнес-процессам. Действительно, эффективно контролировать показатели можно только в регламентированной бизнес среде, что и предлагает СМК. Все операции в БП должны быть предопределены и по ресурсам, и по порядку исполнения и по результату. Только в этом случае мы можем эффективно планировать бизнес-цикл предприятия. С другой стороны, жизнь постоянно меняется и этот жесткий регламент так же должен меняться (технология постоянного улучшения в СМК).

Глава 2. Характеристика ООО «Строитель»  и состояние планирования на данном предприятии

 

2.1. Общая характеристика предприятия   ООО «Строитель»

ООО «Строитель» в было основано 01.07.2004 году 

В настоящее  время стратегия развития:

• увеличение совокупной выручки не менее чем на 30% в год;
• расширение бизнес-присутствия по Нижегородской области;
• использование новых технологий, как базисного принципа эффективного хозяйствования;
• создание модели управления адекватной масштабам деятельности, способной своевременно реагировать на изменения в бизнес-процессах.

ООО «Строитель» является обществом, созданным на основе добровольного  соглашения юридических лиц, объединяющих свои средства и имеющих целью  удовлетворение общественных потребностей и извлечения прибыли.

Общество относится  к субъектам  малого предпринимательства  и является юридическим лицом, имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральным законом, может от своего имени приобретать и осуществлять личные неимущественные права

Общество имеет самостоятельный  баланс, расчетный счет, печать, штамп  со своим полным фирменным наименованием и указанием местонахождения фирмы. В соответствии с законом к учредительным документам относятся учредительный договор и устав.

Предприятие создано  на неограниченный срок и приобретает  права юридического лица с момента  ее государственной регистрации.

Основной целью ООО «Строитель»  является удовлетворение потребностей  в продаваемых товарах обществом  и получение прибыли. Предприятие  занимается продажей отделочных материалов для внутренней, а так же наружной отделки.

«Строитель»

предлагает широкий ассортимент изделий зарубежного и отечественного производства по оптовым ценам

Строительные  отделочные материалы

• ПВХ-сайдинг (FineBer)
• внутренние ПВХ-панели (FineLine)
• ПВХ-подоконники (FineDek)
• системы подвесных, реечных, кассетных и ячеистых потолков (Sky, «Грильято»)

«Строитель»

реализует новый уровень  комплексного подхода к обслуживанию клиентов

Наши услуги потребителю:

• наличие всего ассортимента продукции на складе 
• бесплатная доставка заказанного товара в пределах каждого города
• индивидуальный подбор и комплектование заказа к указанному заказчиком сроку
• бесплатные консультации специалистов при формировании заказов
• гибкая система скидок
• удобные условия оплаты

Штат фирмы:

1. Учредители – 3 чел.
2. Директор- 1 чел.
3. Главный бухгалтер-1чел
4. Помощник бухгалтера-1чел.
5. Логист-1чел
6. Специалисты отдела продаж-8чел
7. Заведующий складом-1чел.
8. Кладовщик-1 чел.
9. Секретарь-1чел.
10. Водитель-экспедитор-1чел.
11. Грузчики-5шт.

 

Самым молодым из направлений работы предприятия, которое осуществляется в данное время, является бюджетирование. Оно было впервые внедрено в 2006 году.

В настоящее время  разработан и  утвержден "Стандарт формирования Концепция бюджетирования деятельности предприятия. Бюджет - это скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы организации, базирующийся на комплексном анализе прогнозов изменения внешних и внутренних параметров и получении посредством расчета экономических и финансовых индикаторов деятельности предприятия. Бюджетный период выбран в рамках одного календарного года. Это объясняется тем, что за такой промежуток времени выравниваются сезонные колебания конъюнктуры.

Бюджетный процесс предполагает формирование, согласование и утверждение бюджетов, а также контроль за их исполнением  и возможность оперативного внесения необходимых корректировок. Бюджетирование включает два аспекта: организационный и методологический. С организационной точки зрения процесс бюджетирования на предприятии представляет собой систему организационного взаимодействия, в которую входят центр планирования (ЦП), центр финансовой ответственности (ЦФО) и центр затрат (ЦЗ).  Она направлена на составление обоснованных бизнес-прогнозов функциональным областям деятельности предприятия и дальнейшее получение на их основе бизнес-заданий посредством финансово-хозяйственного моделирования.

Центр планирования - структурные  подразделения предприятия или  должностные лица, имеющие исключительное право на определение основных тенденций  работы предприятия посредством  составления бизнес-прогнозов.

Бизнес-прогнозы - представляют собой совокупность предполагаемых данных, отражающих особенности внешней и внутренней среды предприятия на будущий период. Бизнес-прогнозы дифференцируются по направлениям прогнозирования: спрос, нормируемые затраты, налогообложение, инфляция и т.д.