Бюджетирование на предприятии

Бюджет прямых затрат на материалы

Все затраты подразделяются на прямые и косвенные. К прямым затратам относятся, например, сырье и материалы, заработная плата основного производственного персонала, большая часть общецеховых расходов.

Бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж. Бюджет прямых затрат на материалы показывает, сколько сырья и материалов требуется для производства и сколько сырья и материалов должно быть закуплено.

Объем закупок сырья  и материалов зависит от ожидаемого объема их использования, а также от предполагаемого уровня запасов. Формула для вычисления объема закупок выглядит следующим образом:

Объем закупок = объем использования + запасы на конец  периода – запасы на начало периода

Бюджет прямых затрат на материалы, как правило, составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности за них.

Бюджет прямых затрат на оплату труда

Прямые затраты на оплату труда – это затраты  на заработную плату основного производственного  персонала. Бюджет прямых затрат на оплату труда подготавливается исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала.

В бюджете заработной платы основного производственного  персонала необходимо выделять две  составные части:

• фиксированную часть оплаты труда;
• сдельную часть оплаты труда.

Если к моменту составления  бюджета накопилась значительная кредиторская задолженность по выплате заработной платы, то необходимо предусмотреть  график её погашения. График погашения  задолженности по заработной плате составляется по тому же принципу, что и график погашения задолженности за материалы.

Бюджет общепроизводственных накладных расходов

Бюджет общепроизводственных накладных расходов отражает объем  всех затрат, вязанных с производством  продукции, за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда.

Общепроизводственные  накладные расходы включают в  себя постоянную и переменную части. Постоянная часть планируется исходя из потребностей производства, а переменная часть – как норматив, например, от трудозатрат основных производственных рабочих.

Бюджет общепроизводственных накладных расходов, обычно, включает в себя ряд стандартных статей затрат: амортизацию и аренду производственного  оборудования, страховку, дополнительные выплаты рабочим, оплату непроизводительного времени и другие.

Бюджет управленческих расходов

Управленческие расходы  – это все расходы, не связанные  с производственной или коммерческой деятельностью компании, а именно: затраты на содержание отдела кадров, юридического отдела, отдела АСУ, ООТиЗ, освещение и отопление сооружений непроизводственного назначения, командировки, услуги связи, налоги и проценты за кредиты, относящиеся на себестоимость и другие.

Большинство управленческих расходов носит постоянный характер. Переменная часть, если она присутствует, планируется как процент, например, от объема продаж.

Отчет о прибылях и убытках

Отчет о прибылях и  убытках – первый из документов основного бюджета, показывающий, какой  доход заработала компания за отчетный период и какие затраты были понесены.

Отчет о прибылях и убытках является аналогом формы  №2 российской бухгалтерской отчетности.

Балансовый  отчет

Балансовый отчет показывает, какими средствами финансирования обладает предприятие и как используются эти средства. Балансовый отчет характеризует финансовое состояние предприятия на конкретную дату.

Для прогноза баланса  используется величина нормируемых  оборотных активов (сырья и материалов, незавершенного производства и готовой  продукции) и величина дебиторской  задолженности, которые рассчитываются при подготовке соответствующих бюджетов. Инвестиционные проекты служат основой для прогноза стоимости основных средств.

Пассивная часть баланса  формируется исходя из предполагаемой оборачиваемости кредиторской задолженности  и прочих текущих пассивов.

В первом приближении  никаких изменений в постоянном капитале (кредиты банков плюс собственный  капитал) не планируется.

Расхождение в прогнозах  активной и пассивной части баланса  дает представление о нехватке (избытке) финансирования. Решение о способе  финансирования принимается на основании дополнительного анализа.

Изменение структуры  баланса сказывается на потоке денежных средств.

Бюджет потока денежных средств

Составление бюджета  денежных средств один их самых важных и сложных шагов бюджетирования. Основой для его составления служит прогноз объема продаж.

Поступления от основной деятельности рассчитываются с учетом изменений в дебиторской задолженности, расходы – с учетом изменений  в кредиторской задолженности. Отдельно рассчитываются доходы и расходы  от финансовой и инвестиционной деятельности.

При прогнозе движения денежных средств  прямым методом из суммы всех затрат исключается амортизация.[6,стр.128]

 

2. Бюджетный контроль

Бюджетирование, как способ детального учета и оптимизации  затрат в управлении, разработан достаточно давно и даже уже успел устареть в Европе, где применяется в течении последних 50 лет фактически на всех предприятиях.

Внедрять бюджетирование на Российских предприятиях в этом базовом, изначальном виде, это закладывать устаревшую технологию управления. Но и отказываться от бюджетирования тоже ошибочно, поскольку сама схема бюджетирования еще не исчерпала всех своих возможностей. Поэтому возникла идея объединить бюджетирование с ССП (BSC) и с идеей менеджмента качества (TQM).

До настоящего момента речь шла об одной из функций бюджетирования — планировании как средстве определения целей. Настало время рассмотреть другую его функцию, а именно — бюджетного контроля; определить, как контроль достигается за счет сравнения фактических результатов с запланированными, что такое гибкие бюджеты, применяемые в условиях изменения уровня активности предприятия по сравнению с начально запланированным уровнем.

Бюджетный контроль, как уже сказано, достигается  за счет сравнения фактически достигнутых результатов с запланированными, разницу составляют так называемые отклонения, при выявлении которых внимание руководства предприятия должно быть нацелено на определение причин, их вызвавших, и выработку плана действий, направленного на минимизацию таковых.

Если затраты выше планируемых доходов, то отклонения называются отрицательными. Если же затраты ниже плановых доходов то отклонения называются  положительными.

Важным понятием в теории бюджетного контроля также  является бюджетный центр.

Бюджетный центр — это такое подразделение организации, которое можно контролировать и для которого можно составить бюджет. Каждый бюджетный центр имеет отдельный бюджет и своего менеджера, который будет отвечать за выполнение данного бюджета. Зачастую ответственный менеджер называется собственником бюджета. Чтобы собственники бюджета могли контролировать его соблюдение, они на регулярной основе должны получать  отчеты о выполнении бюджета.

Отчеты о  выполнении бюджетов должны строиться  на соблюдении определенных принципов.

Своевременность. 

Информация  должна поступать как можно скорее после завершения контрольного периода. Мера, направленные на устранение расхождений между запланированными и фактическими результатами, будут настолько эффективными, насколько они оперативны. 

Точность.

Неточная  управленческая информация может повлечь  за собой неадекватные управленческие меры. На практике зачастую возникает конфликт между скоростью предоставления информации и ее точностью. Поэтому система бюджетного контроля должна обеспечить разумный баланс между оперативностью и точностью предоставляемой информации.

Содержание информации должно соответствовать уровню компетенции ее получателей. 

Менеджеры, управляющие  бизнесом, являются весьма занятыми людьми. Поэтому они не должны перегружать себя излишней и бесполезной информацией или тратить свое время на поиски информации, нужной им и относящейся к той области бизнеса, за которую они отвечают. Не будем забывать о том, что нормальной психологической реакцией человека, получающего ненужную, на его взгляд, информацию — является ее игнорирование.

Поэтому система  бюджетного контроля должна быть построена таким образом, чтобы статьи бюджета, по которым имеются значительные отклонения, выделялись бы отдельно, привлекая к себе внимание,

Полезным  также является разделение в отчетах  затрат на контролируемые и неконтролируемые. Это не только будет способствовать привлечении) внимания менеджеров к имеющимся отклонениям, но и стимулировать незамедлительные действия, направленные на минимизацию отклонений.

Информация  должна быть адресной.

Информация  должна предоставляться не всем подряд, а лишь менеджерам, ответственным за выполнение соответствующих бюджетов и имеющим на то полномочия. Если информация предоставляется не по адресу, то ее ценность при этом теряется, что приводит к развитию негативных тенденций. Поэтому очень важным является вопрос о четком определении полномочий менеджеров. Задачей управленческого бухгалтера является предоставление информации менеджерам в соответствии с их полномочиями.[18,стр.112]

От того, как распределена ответственность между подразделениями  компании, во многом зависит эффективность  бюджетирования. Чтобы грамотно урегулировать этот процесс, важно знать его основные принципы и предусмотреть возможные ошибки.

Бюджетирование представляет собой точно такое же распределение  задач между структурными подразделениями  предприятия, как и распределение  ролей при розыгрыше штрафного удара между членами футбольной команды. Вероятность достижения цели – забитого гола – заметно возрастет, если удар подготовить заранее, расписав задачи каждому члену команды. Точно так же и руководитель любого предприятия, прежде чем приступить к бюджетированию, должен сначала получить полное представление о том, какие цели ставят перед ним акционеры. На этой основе ему следует разработать стратегический план развития предприятия. А далее важно сформировать такую структуру компании, которая будет способна обеспечить реализацию поставленных задач. С точки зрения управления финансами структура предприятия является базой для формирования центров финансовой ответственности (ЦФО), центров дохода и затрат.

Важно правильно распределить ответственность  между ЦФО. Это поможет руководителю увидеть эффективность работы любого из интересующих его подразделений. Например, если фирма реализует несколько товаров, директору необходимо знать, насколько эффективно продается каждый из них. Какие продукты обеспечивают рост продаж, какие имеют слишком высокие коммерческие расходы и т. д. Соответственно должны быть настроены финансовый и аналитический учеты при бюджетировании.

Структура финансового учета при  бюджетировании должна отражать дифференциацию показателей по продуктам и рынкам, на которых они реализуются. Помимо упомянутой продуктовой и рыночной структуры формирования показателей, безусловный интерес представляет их функциональное разделение. Последнее должно быть непосредственно привязано к организационной структуре предприятия. В этом случае центрами финансовой ответственности становятся собственно отделы продаж (возможно, с последующей сегментацией по рынкам), маркетинга, логистики, закупок, персонала и другие внутренние службы. Крупные предприятия имеют разветвленную структуру подобных подразделений. Они, как правило, и становятся центрами затрат при бюджетировании.

В международных холдингах  центрами финансовой ответственности  становятся предприятия. В процессе консолидации они формируют показатели по компании в целом. Финансовый учет при этом должен делиться по организационно-правовому признаку и в соответствии с международными стандартами финансовой отчетности. Но также он может иметь и географическое деление, не связанное с организационно-правовыми формами предприятий холдинга. Например, сейчас во многих крупных международных компаниях российские филиалы с точки зрения финансового учета объединены в один регион со странами СНГ, либо Восточной Европы, либо даже со странами Ближнего Востока.

Неправильное формирование ЦФО, центров дохода и затрат приводит к потере прозрачности деятельности предприятия в соответствующем секторе. В результате ошибок финансового учета падает эффективность работы компании.

Неправильное формирование центров финансового учета приводит к «слепым» действиям также уже на этапе планирования. Еще одной типичной управленческой ошибкой является увязывание нескольких разных задач, а в связи с этим и центров финансовой ответственности, на одном работнике без изменения структуры его персональной мотивации. При этом достигнутые показатели по разным критериям будут отражаться частично как в одном, так и в другом центре дохода. Нужно, однако, четко понимать, что учетные показатели (например, продажи) в этих центрах дохода не должны консолидироваться, дублируя друг друга.