Бюджетирование как инструмент финансового планирования

А) по функциям (или по процессам)

Б) по факторам производства (или по существу)  

Варианту (а) соответствует  традиционное построение БДР по функциональному принципу (рис. 2).

Доходы (выручка  от реализации без НДС)

Операционные  расходы (без НДС)

Прямые производственные затраты

Общепроизводственные  расходы

Коммерческие расходы

Административно управленческие расходы

Прибыль

 

Рисунок 2. Традиционное построение БДР по функциональному принципу.

Варианту (б) – построение БДР по ресурсному принципу на основе вспомогательного «Ресурсного бюджета»( таблица 3), где отражается общее плановое или фактическое потребление (использование) ресурсов на произведенную за период продукцию (в натуральном, ценовом и стоимостном выражении). Далее, в БДР производится уменьшение стоимости затраченных ресурсов пропорционально объему реализованной за период продукции.

Доходы (выручка  от реализации без НДС)

Операционные расходы (без НДС)

Сырье и материалы

Вспомогательные материалы и МБП

Теплоэнергоресурсы

Оплата труда  персонала

Услуги сторонних  организаций

Амортизационные отчисления

Прибыль

Рисунок 3 - Построение БДР по ресурсному принципу  

Очевидно, что прибыль, подсчитанная этими способами, одинакова – отличается лишь способ группировки затрат.

Выбор разных вариантов  построения БДР определяется тем, что  для финансового планирования в  краткосрочной и долгосрочной перспективе  используются разные техники.

Краткосрочный БДР строится по функциональному принципу. В краткосрочном  периоде ответственность за статьи затрат в БДР возлагается на центры финансовой ответственности – ЦФО. Подразделения, объединенные в ЦФО, ответственные за группу функций, берут  на себя ответственность и за затраты, связанные с выполнением этих функций. Определив структуру статей расходов, т.е. принципы группировки, состав и степень их детализации, закрепив ответственность за них, компания в дальнейшем может четко определить, за счет каких конкретных статей складывается общая величина расходов, за счет чего происходят отклонения и кто за них отвечает.

В долгосрочной перспективе  планируются не затраты на выполнение выделенных функций, а общее количество затрат на потребляемые предприятием ресурсы. Финансовая информация группируется и собирается не в разрезе реализуемых функций (бизнес-процессов) по центрам затрат и доходов, а по видам ресурсов.

Соответственно, в ресурсном  бюджете данные группируются по факторам производства – сырье и материалы, труд, топливо – то есть ресурсам, которые имеют свою цену. В этом случае можно синхронно прогнозировать на длительную перспективу изменения как цен на продукцию предприятия и, соответственно, уровень сбыта, так и цен на необходимые для осуществление деятельности ресурсы.

Относительно каждого  вида ресурсов требуется сделать  свой прогноз. Ресурсный бюджет, помимо изучения ожидаемых макроэкономических условий в будущем (макросреды), опирается  на данные отчетности за предыдущие периоды. Анализируя их, можно увидеть тенденции по всем составляющим.

Прогнозы относительно каждого вида ресурса составляются не только теми подразделениями, которые  эти ресурсы используют, но и теми, кто может оценить будущие  тенденции изменений в их объемах  и цене, а также реально повлиять на эти изменения (например, путем анализа рынка поставщиков). В краткосрочном БДР за планирование величины прямых производственных затрат отвечает только ЦФО производства. В долгосрочной же перспективе за прогнозирование этой группы затрат, наряду с производством и технологическим отделом могут отвечать отдел снабжения и планово-экономический отдел. Поэтому в целях долгосрочного планирования обычно создается  специальный бюджетный комитет. [8, стр.182]

Бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы поставленные цели; или неприемлемыми, если условия достижения целей невыгодны для предприятия. Для оценки приемлемости и достижимости бюджетов применяются инструменты финансового анализа и диагностики. Диагностика состояния предприятия – это инструмент, который позволяет оценить эффект (улучшение или ухудшение положения) и эффективность (например, соотношение «затраты – объем продаж») принятых бюджетов.

При составлении бюджетов рекомендуется применять документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности, что значительно облегчает составление бюджетов и упрощает сравнение плановых и фактических данных. Рекомендуется также составлять бюджет на три года вперед с разбивкой в первый год по месяцам.

Прогноз объема продаж –  это необходимый предварительный этап работы. Прогноз объема продаж осуществляется на основании анализа и обсуждения различных микро- и макроэкономических факторов, в том числе описываемых статистическими данными. Факторы, влияющие на прогноз объема продаж, следующие:

• объем продаж предшествующих периодов;
• производственные мощности;
• зависимость продаж от общеэкономических показателей, уровня занятости, цен, уровня личных доходов и других;
• относительная прибыльность продукции;
• изучение рынка, рекламная компания;
• ценовая политика, качество продукции;
• конкуренция;
• сезонные колебания;
• долгосрочные тенденции продаж для различных товаров.

Надежность прогноза продаж повышается в результате использования  комбинации экспертных и статистических методов:

• функциональный метод – информация о прогнозах поступает от руководителей отделов к директору по маркетингу, который является ответственным за точность прогноза и составление бюджета продаж. Недостаток метода – высокая степень субъективности оценок;
• статистические методы – трендовый, корреляционный, регрессионный и другие виды анализа, которые позволяют сделать прогноз на основе существующих тенденций развития, но не позволяют предвидеть возможные качественные изменения;
• групповое принятие решений – участвует руководство компании, начальники ПДО, ОМТС, финансового отдела и другие. Достоинство метода – простота и скорость принятия решения. Недостаток – распыляется ответственность.

При прогнозировании  продаж в терминах «товар - рынок» могут  рассматриваться четыре вида прогнозов (рис. 4):

Рис. 4. Четыре вида прогнозов объемов продаж

• базовый прогноз, скорее всего, окажется наиболее надежным, так как на него не влияют погрешности, связанные с освоением новых рынков и выпуском новых продуктов;
• прогноз А менее вероятен, чем базовый, что связано со сложностью получения достоверной оценки поведения потребителей на новых рынках;
• прогноз B менее вероятен, чем А, из-за субъективности оценки потребностей в новых продуктах: мнения торговых агентов, экспертов;
• прогноз С менее вероятен, чем B, из-за высокой степени неопределенности объемов продаж новых продуктов на новых рынках. При этом очень высока степень риска получить доход значительно ниже планируемого.  

Бюджет продаж – это  первый и самый важный шаг в  составлении основного бюджета. Оценка объема продаж влияет на все последующие бюджеты. Бюджет продаж должен отражать месячный и квартальный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях. Он составляется с учетом уровня спроса на продукцию компании, географии сбыта, категорий покупателей, сезонных факторов.

Бюджет продаж включает в себя ожидаемый денежный поток  от продаж, который в дальнейшем будет включен в доходную часть  бюджета потока денежных средств. Для  прогноза денежных поступлений от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть отгруженной продукции будет оплачена в первый месяц (месяц отгрузки), во второй и так далее, с учетом безнадежных долгов.

Далее осуществляется расчет коммерческих расходов (реклама, комиссионные торговых агентов, транспортные услуги) должен соотноситься с объемом продаж.

Не следует ожидать  увеличения объема продаж, одновременно планируя уменьшение финансирования мероприятий, направленных на стимулирование сбыта. Большинство затрат на сбыт продукции  планируется в процентном отношении к объему продаж. Исключение могут составлять арендные платежи за складские помещения. Величина планируемого процента зависит от жизненного цикла продукции.

Коммерческие расходы  могут группироваться по многим критериям, основными из которых являются: типы продукции, типы покупателей и география сбыта.

Значительную часть  коммерческих расходов составляют затраты  на рекламу и продвижение товаров  на рынок. Поэтому ответственный  исполнитель, обычно директор по маркетингу, должен четко определить где, когда и как должна быть проведена рекламная компания и сколько потратить на неё, чтобы достичь максимальной выгоды при минимальных затратах.

При составлении бюджета  коммерческих расходов также необходимо выделять затраты на упаковку, транспортировку, страхование, хранение и складирование товаров.

Теперь составляется бюджет производства – это план выпуска продукции в натуральных показателях. Бюджет производства составляется исходя из бюджета продаж. Он учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов (бюджет производственных запасов) и величину внешних закупок.

Необходимый объем выпуска  продукции определяется как предполагаемый запас готовой продукции на конец  периода плюс объем продаж за данный период и минус запас готовой продукции на начало периода.

Бюджет производственных запасов содержит информация, необходимую  для подготовки двух заключительных финансовых документов основного бюджета:

• прогноза отчета о прибылях и убытках в части подготовки данных о производственной себестоимости реализованной продукции;
• прогноза балансового отчета в части подготовки данных о состоянии нормируемых оборотных средств (сырья, материалов и запасов готовой продукции) на конец планируемого периода.

Объем незавершенного производства определяется исходя из технологических особенностей изготовления продукции.

Дальше рассчитываются бюджеты различных затрат.

Все затраты подразделяются на прямые и косвенные. К прямым затратам относятся, например, сырье и материалы, заработная плата основного производственного персонала, большая часть общецеховых расходов.

Бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе производственного бюджета и  бюджета продаж. Бюджет прямых затрат на материалы показывает, сколько  сырья и материалов требуется  для производства и сколько сырья и материалов должно быть закуплено.

Объем закупок сырья  и материалов зависит от ожидаемого объема их использования, а также  от предполагаемого уровня запасов. Формула для вычисления объема закупок  выглядит следующим образом:

Объем закупок = объем использования + запасы на конец периода – запасы на начало периода

Бюджет прямых затрат на материалы, как правило, составляется с учетом сроков и порядка погашения  кредиторской задолженности за них.

Прямые затраты на оплату труда – это затраты на заработную плату основного производственного персонала. Бюджет прямых затрат на оплату труда подготавливается исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала.

В бюджете заработной платы основного производственного персонала необходимо выделять две составные части:

• фиксированную часть оплаты труда;
• сдельную часть оплаты труда.

Если к моменту составления  бюджета накопилась значительная кредиторская задолженность по выплате заработной платы, то необходимо предусмотреть график её погашения. График погашения задолженности по заработной плате составляется по тому же принципу, что и график погашения задолженности за материалы.

Бюджет общепроизводственных накладных расходов отражает объем всех затрат, вязанных с производством продукции, за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда.