Заработная плата как экономическая категория

Когда для определения  сложности работ или квалификации работников нет возможности применить  квалификационные справочники, действующие  в Российской Федерации, целесообразно использовать зарубежные подходы.

В настоящее  время возрастает интерес к такой  зарубежной форме дифференциации, как  грейдинг. В условиях глобализации это связано как с появлением на российском рынке труда транснациональных  корпораций, так и с распространением зарубежной практики на российские предприятия, учреждения и организации. Грейдинг – это механизм группировки должностей по сложности труда с целью стандартизации оплаты труда в организации и установления размера оплаты по сформированным группам.

В грейдинге  не отражена тарифная оплата, хотя на самом  деле она, безусловно, определяется механизмом грейдинга. Грейдинг, так же, как  и тарифное нормирование труда, включает в себя описание должности, описание требований к кандидатам на должность и как тарифная оплата труда – оценку должности в относительных величинах и в денежных единицах.

Грейд – это  группа работ, схожих по сложности, для  которых установлен диапазон оплаты. Для денежного выражения грейдов  используется понятие «тариф». Тариф  – это диапазон оплаты для должностей грейда.

Процесс осуществления  грейдинга в организации должен предусматривать следующие этапы [18, с.14]:

1. Анализ содержания работ;
2. Отбор эталонных работ;
3. Определение значимости эталонных работ с использованием того или иного метода оценки сложности труда;
4. Разработка системы оплаты;
5. Применение ее к неэталонным работам;
6. Исследование и исправление несоответствий.

На этапе  анализа содержания работ производится сбор информации об обязанностях по профессии. На основе полученной информации производится в дальнейшем оценка сложности труда. Причем собирается как информация о работе (должность, отдел, число людей, выполняющих работу, содержание работы, объем работы, критерии эффективности, условия работы и др.), так и информация о работниках, которые должны ее выполнять (квалификация, навыки межличностного общения, отношения с другими работниками внутри организации и вне нее и др.). Информация может собираться такими методами, как включенное наблюдение, анкетирование, интервью.

На этапе отбора эталонных работ в качестве данных работ могут быть выбраны работы, являющиеся ведущими для данной организации, или оплачиваемые на самом низком уровне. Содержание эталонной работы должно быть хорошо известно, она должна быть типичной среди разных работодателей и в ней должна быть занята значительная часть работников.

При разработке системы оплаты за тарифную сетку (на индивидуальные условия оплаты) могут  быть вынесены условия оплаты работников, по профессиям и должностям которых  имеется существенная конкуренция на рынке труда. Определение системы оплаты удобно проводить в графическом виде, откладывая «вес» должности по оси ординат, а размер оплаты (его диапазоны) – по оси абсцисс. При этом место должности в системе координат находится на пересечении «веса» должности и размера оклада. Внутри диапазонов должности с примерно равными «весами» имеют примерно равные оклады.

Наиболее трудоемким процессом является оценка сложности  труда. Обобщенно существующие методы оценки, применяющиеся традиционно  как в РФ, так и за рубежом, подразделяются на:

- суммарные;

- аналитические,  которые включают балльный (факторно-балльный) метод и метод пофакторного  сравнения.

Суммарные методы оценки являются наиболее простыми. Они  рассматривают работы без детального анализа факторов и их количественного описания, в сравнении. При этом происходит попарное сравнение или деление работ на несколько групп, которые в дальнейшем сравниваются и выбираются наиболее значимые. Такие методы появились первыми. Например, по признаку квалификации рабочих делили на неквалифицированных, полуквалифицированных и квалифицированных еще в условиях мануфактурного производства. В данном случае грейдом должности выступает ее ранг. В один грейд могут входить одна или несколько должностей, которые являются равнозначными внутри данного грейда.

Аналитические методы являются более точными, поскольку  подразумевают систематическую  количественную оценку относительной  значимости работ на основе анализа  уровня присутствия в работах  установленных факторов. Они также являются распространенными, но используются чаще для разработки не внутрифирменных справочников, а универсальных. В силу их большей научной обоснованности по сравнению с суммарными (которые являются скорее экспертными), аналитические методы оценки труда продолжают привлекать внимание ученых и развиваются. В случае аналитических методов оценки сложности труда грейдом является интервал «весов», определяемый при оценке должностей, внутри которого должности считаются равными по оценке для организации.

Факторно-балльный метод оценки сложности работ заключается в последовательной оценке процесса труда по факторам, результатом которой является присвоение определенных баллов в зависимости от степени присутствия данного фактора в анализируемой работе. Затем баллы суммируются, и вычисляется общий балл, составляющий интегральный показатель сложности данного вида труда. При этом устраняется несопоставимость технологически несравнимых работ, так как они оцениваются по отдельным элементам, а не в целом.

Метод пофакторного сравнения основан на анализе определенных факторов, заключенных в профилях категорий должностей. С целью нахождения максимального соответствия каждая должность сравнивается по установленным факторам с профилями грейдов и таким образом определяется, в какой грейд она попадает.

К аналитической  группе методов относится и метод  профильных направляющих таблиц Эдварда  Неда Хэя – система факторной  оценки, разработанная Hay Group. Метод Хэя является одним из наиболее применяемых в условиях рыночной экономики: он используется в более чем 8000 организаций, включая половину из 50 крупнейших мировых компаний.

В таблице 1 представлен  пример профиля должности «Программист I ранга (практикант)»

Таблица 1

Профиль должности  «Программист I ранга (практикант)»

Основа данного метода была заложена Эдвардом Н. Хэем в конце 1930-х гг. Вначале метод предусматривал только пофакторное сравнение. Метод профильных табличных руководств для факторно-балльной оценки труда был разработан в начале 1950-х гг. Эдвардом Н. Хэем и Дейлом Парвисом. Метод предусматривает оценку сложности труда как рабочих, так и служащих по трем емким факторам:

1. Знания и умения (технология – в терминологии Хэя);
2. Способность умело применять знания и умения в выполняемой работе (решение проблем – в терминологии Хэя);
3. Ответственность (подотчетность – в терминологии Хэя).

Каждый из них  разделяется на элементы (всего их восемь). Для каждого подфактора составлены широкие описания каждого  уровня, которые являются руководством для экспертов и обеспечивают последовательность применения. Метод предусматривает использование справочных таблиц, по которым определяется количество баллов. На основе этих баллов определяется интегральный показатель сложности профессии, исходя из которого определяется заработная плата работника. В системе Хэя первым является фактор подотчетности, так как цель любой работы – достигнуть заранее определенных результатов, а подотчетность измеряет тип и уровень стоимости, добавляемой работой.

В целях контроля после проведения оценки необходимо по некоторым эталонным должностям сравнить профиль, составленный по факторному методу оценки сложности труда, с полученным профилем по факторно-балльному методу.

Итогом работы по оценке сложности труда выступает  сводная таблица профилей по всем оцененным заданиям. Полученные результаты можно применить к неэталонным работам. После этого остается только исследовать внедрение и исправить возможные несоответствия.

3. Совершенствование заработной  платы в условиях современного  финансового кризиса 

В условиях финансового кризиса каждый предприниматель ищет пути поддержания материального благополучия своей фирмы. Кризис вынуждает уменьшать расходы предприятий по всем направлениям. Однако экономия ради экономии не имеет смысла. Работодатель не может производить массовые увольнения работников основного производства, занятых изготовлением профильных брендов фирмы, так как потеря ведущих специалистов может привести к банкротству предприятия, снижению его продажной стоимости. В первую очередь можно сократить сотрудников, выполняющих второстепенные работы. В результате некому будет выполнять некоторые вспомогательные производственные задачи. Но из этой ситуации есть выход. Работодатель может перераспределить обязанности между оставшимися сотрудниками.

В Трудовом кодексе установлено, что наряду с работой, предписанной трудовым договором, сотруднику можно поручить дополнительную работу, которую он должен исполнить в течение основного рабочего времени [1, ст. 60.2]. При поручении работнику дополнительной работы должны быть соблюдены следующие обязательные условия. Во-первых, получено письменное согласие сотрудника, во-вторых, произведена оплата за дополнительную работу. Не стоит забывать, что должность, по которой сотрудник будет выполнять дополнительную работу, должна быть включена в штатное расписание. Например, при сокращении должности дворника ее исключают из штатного расписания. В данном случае совмещение должности дворника будет невозможным, ведь она отсутствует в штатном расписании. А если после сокращения сразу ввести ее в штатное расписание, велик риск, что увольнение будет признано незаконным, а уволенного сотрудника восстановят на работе.

Очевидно, что  не всякое совмещение допустимо. Профессиональная подготовка и трудовые навыки исполнителя  должны соответствовать требованиям по совмещаемой профессии. Поэтому, прежде чем оформлять совмещение, следует определить перечень дополнительных обязанностей и соотнести их с квалификацией работника, уровнем его профессиональной подготовки, определить, может ли он работать по другой профессии без ущерба для основной работы.

Дополнительная  работа исполняется в течение  основного рабочего времени. То есть основная работа сотрудника должна быть организована так, чтобы он имел технологические  перерывы, свободное время для  занятия дополнительной работой.

Еще одним вариантом  дополнительной работы является расширение зоны обслуживания, дополнительный объем  работы сотрудника. Определенная технология производства предполагает нормирование объема работы, выполняемой одним  человеком. Однако опыт и квалификация некоторых сотрудников позволяют им выполнять больший, чем установлено нормой, объем работы. Данный вариант дополнительной работы имеет меньше ограничений, ведь она осуществляется в рамках одной профессии. От работника требуются только знания и умения, полученные для работы по специальности. Как правило, дополнительный объем работы он может выполнить на своем рабочем месте, в своем производственном помещении. Применить этот вариант можно в случае, если, например, численность работников одной профессии сократилась.

Третьим вариантом  дополнительной работы является исполнение обязанностей временно отсутствующего работника. Оно возможно как по основной, так и по другой профессии. Данный вариант применяется не только в  рамках одной категории трудящихся. Например, заместитель руководителя может исполнять обязанности руководителя в его отсутствие.