Выбор опимального стиля руководства в организации

 

 

        2.4 Формирование оптимально эффективного стиля руководства

 

Различные рассмотренные ситуационные модели позволяют сделать вывод о  необходимости гибкого подхода  к руководству. Чтобы точно оценить  ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Управлять, значит знать точно, что предстоит  сделать и как это сделать  самым лучшим и дешёвым способом»  Ф.Тейлор.

Руководителю  трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов  общения с подчиненными и воздействия  на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение. Становление стиля управления это  всегда сложный и долговременный процесс. Руководителю требуется много  времени, для ознакомления с деятельностью  организации, а особенно для оценки профессионального уровня своих  подчиненных. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к  каждому из своих сотрудников, как  правильно направить стимулирующее  воздействие и наказать в случае необходимости.

Успешность  выбора стиля определяется тем, в  какой степени руководитель учитывает  способность и готовность подчиненных  к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и  свои возможности, такие как уровень  образования, стаж работы, психологические  качества. Но выбор стиля в немалой  степени зависит также от подготовки и поведения подчиненных.

Отдельный тип стиля руководства не встречается  в чистом виде. В реальности в  поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных  стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов  стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.

На  формировании стиля руководства  сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом – в других).

Если  обратиться к историческому прошлому, то в период социалистической экономики  при недостаточной подготовленности кадров широкое распространение  получил автократический стиль, и это было оправдано. Но в современных  условиях, когда подчиненные склонны  к самостоятельным действиям, при  возросшем интеллекте работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи в системе, руководимой в директивном  стиле, длительный период имеют кажущиеся, нежели действительные результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно  наступает упадок. И тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились  в жертву текущим, подавлялась инициатива подчиненных.

Приведенные данные, как и в целом практика руководства, свидетельствует о  неизбежном переходе от автократического и либерального к демократическому стилю, преимущества которого обнаруживаются сейчас, когда постепенно преодолеваются административные методы управления.

В наши дни не может рассчитывать на успех  руководитель, который видит в  подчиненных не более как исполнителей.

Руководитель, который хочет работать, как можно  более эффективно должен научиться  пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими  для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства  на протяжении всей своей карьеры. Эффективный  руководитель формируется в процессе организационного и группового развития, выступая в качестве лидера. Движущая сила его развития – беспощадный  самоанализ, непрерывное самообучение, уверенность в себе, энтузиазм.

Руководство является до некоторой степени искусством. Возможно, по этой причине исследователи  не смогли разработать и обосновать теорию эффективного стиля руководства, которой бы можно было использовать в самых разных ситуациях и  самым разным руководителям. Но возможно если бы этот стиль был выработан, то само руководство потеряло бы всю  свою привлекательность, рискованность, превратилось бы в набор стандартных действий и приемов. Но все рассмотренные стили руководства помогут руководителю научиться выбирать стиль, сообразный конкретной ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние на подчиненных, а не структурировать условия осуществления их работы. Со временем те же самые руководители сменят стиль из-за изменения характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации. Поэтому эффективные руководители – это те, кто может вести себя по-разному – в зависимости от требований реальности. «В руководстве людьми нет абсолютных истин, так как у каждого свой неповторимый характер, навыки, умения, достоинства и недостатки, и поэтому все руководители ведут себя по-разному в одинаковых обстоятельствах. Успешное руководство – это функция трёх переменных: руководителя, подчинённого и изменения ситуаций».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.5 Критерии выбора оптимального стиля руководства в ОАО «Сызраньгрузавто»

 

Стиль руководства  – не личное дело руководителя. Под стилем руководства понимается типичная для руководителя система приемов воздействия на подчиненных.

Принято считать, что стиль руководства  в значительной степени определяется качествами, присущими самому руководителю, и является проявлением его индивидуальности, и поэтому стиль руководства  – это личное дело руководителя. Однако, отражая индивидуальность руководителя, стиль руководства опосредованно  проявляется также в стиле  работы его подчиненных и служит наглядной аттестацией самого лидера, поэтому стиль руководства – далеко не личное дело руководителя.

По отзывам работников исследуемого предприятия, генеральный директор ОАО “Сызраньгрузавто” Сергей Александрович Серпер выстраивает работу на предприятии таким образом, чтобы сработало так называемое “правило бумеранга”, то есть он, как руководитель относится к подчинённому с уважением, объективно и справедливо оценивает его результаты в работе и отмечает успешные моменты в его профессиональной деятельности, что и получает в ответ – чёткое исполнение должностных обязанностей, возложенных обязательств и комфортный психологический климат в коллективе.

Приведем факты из истории науки  управления. Известный специалист по управлению персоналом Р. Блейк считал, что, если подчиненные никогда не выступают против мнения руководителя, никогда не вносят заслуживающих внимания предложений, налицо такой стиль руководства, как самоуправство.

Если кто-то из подчиненных имеет  больше прав, чем его наделил руководитель, то такое руководство является слабым.

Если подчиненные не любят выходить из круга шаблонных, избитых вопросов, то это означает, что руководитель их недостаточно учит и воспитывает. Отсюда Р. Блейк делает вывод: “Ты  не лучше, чем твое отражение в  поведении подчиненных”.

Поведенческий подход к исследованию проблемы лидерства позволил К. Левину уже в 30-е годы выделить три стиля руководства: автократический (авторитарный, директивный), демократический (коллегиальный) и либеральный (попустительский, не вмешивающийся).

Итак, руководителя-автократа отличает чрезмерная централизация власти, предпочтение административных методов управления, единоличное решение большинства вопросов без предварительного обсуждения в коллективе, сознательное ограничение контактов с подчиненными, монополия на информацию, нетерпимость к чужому мнению.

Для руководителя-демократа характерно привлечение подчиненных к процессу разработки альтернативных вариантов решения проблемы, стремление к делегированию полномочий, поощрение инициативы снизу, уважительное отношение к подчиненным, предпочтение методов социально-психологического воздействия на работников.

Руководителя-либерала отличает отсутствие размаха деятельности, безынициативность, ожидание указаний сверху, неуверенность в себе, нежелание брать на себя ответственность, слабый контроль за деятельностью подчиненных.

Трактовка стиля руководства, определяющаяся субъективными факторами самого лидера (его темпераментом, личностными  качествами, интеллектом, общей эрудицией  и культурой, владением методами управления, профессионализмом, опытом, состоянием здоровья, демографическими факторами и т. д.), является односторонней, так как не учитывает влияния  совокупности объективных условий. Из последних подробно рассмотрим влияние  самой производственной группы на выбор  наиболее приемлемого стиля руководства.

Психологи выделяют четыре ступени  развития производственной группы:

• номинальная (диффузная) группа;
• группа-ассоциация;
• группа-кооперация;
• группа-коллектив.

Для членов номинальной группы типичным является отсутствие опыта совместной работы и сплоченности. Сама группа рассматривается только с перспективы ее развития. Примером типичной номинальной группы является вновь созданное подразделение.

Приведем пример, Смелов Игорь Витальевич, один из руководителей подразделения рассматриваемого нами предприятия, считал себя хорошим менеджером, он стажировался в крупной западной компании. По возвращении ему было предложено возглавить только что созданный отдел из 36 человек. Игорь Витальевич был открыт, доброжелателен, старался ненавязчиво давать советы подчиненным, подчеркивая при каждом удобном случае, что ждет предложений и ответной инициативы сотрудников. Однако вместо ожидаемой активности и заинтересованности он столкнулся с тем, что работники слабо ориентируются в целях, испытывают трудности в установлении деловых контактов, да и трудовая дисциплина оставляет желать лучшего.

Очевидно, что предпочтительным стилем руководства такой группой является авторитарный стиль. Руководителя должны отличать требовательность, четкость в постановке задач, целей и ближайшей  перспективы, контроль за деятельностью  подчиненных, готовность брать на себя ответственность. Его внимание должно быть направлено также и на выдвижение неформальных лидеров. Никакие самые прекрасные качества руководителя-демократа не способны обеспечить успех развития и деятельности такой группы, если он сначала не выступит с жесткой системой объективных требований к работникам, не сформирует ядро, на которое сам будет в дальнейшем опираться, не наладит дисциплину труда.

Члены группы-“ассоциации” четко представляют себе как ближайшие, так и более отдаленные цели. В этой группе идет процесс выдвижения неформальных лидеров. Однако группа еще разобщена: каждое новое дело требует “раскачки”, единство, взаимопомощь носят эпизодический характер.

Руководитель при управлении такой  группой должен сочетать в себе единоначалие с опорой на сложившийся актив.

В группе-кооперации преобладают сотрудничество, взаимопомощь. Работники уже хорошо знают друг друга, появляются общие интересы, формируется общественное мнение. Группа стремится к сплочению, однако нет еще взаимной ответственности, устойчивых сопереживаний. При руководстве такой группой следует шире привлекать подчиненных к обсуждению производственных ситуаций, принятию решений, поощрять инициативу.