Выбор опимального стиля руководства в организации

e="text-align:justify;text-indent:28pt;line-height:18pt">Схема Блейка-Моутона.

Роберт Блейк и Джейн Моутон – американские психологи. Их работа основана на возможности подготовки и обучения эффективных управляющих. Они считают, что подготовка руководителя – это воспитание определенной позиции  и поведения среди подчиненных. Работа руководителя должна быть направлена на стимулирование творчества, поддержку  нововведений, для руководителя обязательно  умение ставить конкретные, выполнимые задачи перед подчиненными.

Схема Блейка-Моутона включает теоретическую разработку, с помощью которой руководители смогут выработать свой стиль в организации людей для выполнения поставленной перед ними задачи. Эта "сетка" управления была успешно применена в различных странах, разного рода организациях и функциональных отделах в пределах организации. Она равно применима от руководителей низового звена до ведущих должностных лиц (1; с.18).

Непосредственно она основана на двух базисных элементах  административного поведения: забота о людях и забота о производстве.

В этом контексте  производство подразумевает все  виды продукции и услуг: расчетные  операции, стоимость продаж, качество предоставляемых услуг и прочее. Забота о людях также включает в себя заботу об их чувстве собственного достоинства, об их праве на справедливость и справедливое отношение, об их стремлениях и т.д., а также об их материальном благополучии. Любой руководитель будет в большей или меньшей степени проявлять одно из этих двух качеств (забота о производстве и забота о людях) при управлении своими подчиненными. Руководитель может проявить в высокой степени заинтересованность в производстве и крайне низкую заботу о людях или наоборот. Один и тот же руководитель может применить различные подходы при различных обстоятельствах, характеристики которых будут соответственно перемещаться по сетке. Любая точка сетки является реальной, но для простоты рассмотрим более детально только углы и центр схемы.

1:1 Безразличный  руководитель.

Руководитель, который  выказывает очень низкую заботу о  производстве в комплексе с низкой заботой о людях, фактически снимает  с себя всякую ответственность. Его  деятельность будет ограничиваться лишь тем уровнем, который необходим  для поддержания работы, а сам  он будет устраняться от беспокойства и предоставлять своих подчиненных  самим себе. Персонал у такого руководителя будет ленивым и апатичным, а  результат деятельности предприятия  – минимальным.

1:9 Руководитель типа "управляющий загородным домом".

Руководитель, который находится на уровне 1 по линии производства и на 9 по линии  заботы о людях, любит сохранять  в отношениях со своими подчиненными уютную атмосферу "загородного дома". Такой тип руководителей ценит дружеские отношения более высоко, чем заботу о производстве. На ошибки персонала смотрит сквозь пальцы, потому что они делают "лучше, чем могут". Недостаток этого типа управления заключается в том, что люди начинают избегать разногласий и критического отношения к работе, а при решении производственных проблем пытаются умолчать о недостатках.

9:1 Руководитель, сосредоточенный на выполнении  задачи.

С руководителем  позиции 1:9 контрастирует руководитель, занимающий уровень 9:1, который стремится  к высокой производительности, чего бы это ни стоило его подчиненным. Он игнорирует нужды людей и рассматривает  персонал как часть производства, точнее, инструмент, посредством которого обеспечивается максимальный выход  продукции. Применяя данный стиль управления, можно достигнуть высокой производительности, правда, на небольшой промежуток времени, а индивидуальное творчество будет скорее подавляться, чем поощряться. Этот стиль легко приводит к конфронтации между коллективом и дирекцией.

9:9 Интегратор

Стиль руководителя занимающего позицию 9:9, отличается тем, что руководитель достигает  высокой производительности посредством  увеличения отдачи его подчиненных. Руководитель этого стиля использует индивидуальную и групповую мотивацию  для достижения общей цели, при  этом наиболее полно использует энергию  руководимого им коллектива. Такой  руководитель не допускает, что существует какая-то разница между двумя  основными элементами и пытается объединить людей для выполнения производственных задач. Проблемы обсуждаются  без промедления и открыто, а  не в кулуарных спорах. Блейк и  Моутон считают стиль 9:9 наилучшим, поскольку он строится на взаимопонимании  и доверии. Некоторые могут усмотреть  некую идеализацию этого стиля, но для реализации его требуется  всего лишь очень опытный и  энергичный руководитель, чтобы поддерживать на необходимом уровне моральное  состояние коллектива и одновременно наивысший уровень производительности.

5:5 Посредник.

Вероятно, это самый распространенный стиль  среди достаточно хороших руководителей. Он находится на компромиссной позиции. Такой тип руководителей придерживается правил, методик поведения и нацеливается на производство продукта настолько, насколько  это возможно, но при этом не ущемляет чувства людей.

Руководители, занимающие серединную позицию 5:5, меняются только в пределах "золотой середины". Они поддерживают достаточно приемлемую производительность, но такую, которая поддерживает достаточно приемлемую моральную обстановку. (8)

Координирующее руководство.

Доктор  Джон Эйдер в 70-х годах разработал модель, которая иллюстрирует, каким  образом находятся во взаимодействии люди и работа, которую они выполняют.

Его модель известна под названием  координирующее руководство. Три пересекающихся круга представляют три важных элемента, которые руководитель или любой  другой руководитель должен учитывать  – выполнение задания, формирование коллектива, проявление индивидуальности.

Пересекаясь, круги показывают, что каждый из этих элементов находится во взаимодействии и оказывает влияние на остальные  два. Например, общеколлективный моральный  настрой и удовлетворенность  работой будут выше, когда каждый член коллектива осознает свою роль в  выполнении общей задачи. Подобным образом сплоченный коллектив может  достичь гораздо большего, чем  тот, где работники разобщены, хотя и имеют больший опыт. И, наоборот, ряд провалов в работе могут ослабить коллектив и его моральное  состояние.

Руководство, которое слишком сосредотачивается  на выполнении задания, оказывается  не в состоянии обеспечить оптимальный выпуск продукции, поскольку противопоставляет себя коллективу. Руководители высокопроизводительных коллективов сосредотачиваются иногда в основном на подборе кадров, но это, как известно, может дать положительный результат лишь на короткое время, и вскоре производительность все равно будет страдать. Правильный баланс требует использования как индивидуальной заинтересованности, так и общего настроя коллектива на выполнение общей задачи (17; с.134).

Существует много  других моделей и теорий стилей управления и руководства. Есть еще, например, "Теория зависимости", смысл которой сводится к тому, что руководителям следует подгонять свой стиль под конкретные обстоятельства, или "Теория особенности", идея которой выражается в том, что руководителем рождаются, а не становятся, и в том, что быть или не быть хорошим руководителем зависит от индивидуальных или психологических особенностей.

Взаимоотношения с внутренними  и внешними клиентами, руководителями, равными по положению, подчиненными

В повседневной работе руководителю приходится сталкиваться со множеством различных людей: подчиненными своего и других отделов, коллегами  своего или какого-либо другого отдела организации, с вышестоящим начальством, покупателями, возможно, с представителями  местных властей, прессой, представителями  правительственных учреждений и  т.д.

Подход  к различным группам разный, но через все общение проходит единая линия, которая определяет человеческие отношения: в любой работе отношения  должны быть приятными, вежливыми и  справедливыми. Если руководитель отдает предпочтение личным симпатиям в  отношениях, это приводит к трениям, отказу от сотрудничества и даже к  открытому конфликту (4; с.128).

Искусство общения с людьми является неотъемлемой частью менеджмента; ему можно научить, его можно развить, но оно в  основном уже сформировалось на самой  ранней стадии жизни. Поэтому руководитель должен учитывать укоренившиеся позиции людей, быть объективным и сохранять любезное обращение. "Слишком легко видеть только то, что хочется увидеть; рационализировать или забыть то, что не соответствует нашему мировоззрению; игнорировать действительность. Важно также и то, что делают другие, глядя на нас или слушая нас" (9; с.227).

Руководителю  следует максимизировать эффективность  поведения, например:

• слушать и запоминать;
• изыскивать ценную информацию в беседе;
• предлагать альтернативы;
• аргументировать свое несогласие;
• прояснять смысл вопроса;
• подводить итоги;
• предлагать решения и т.д.

И минимизировать деструктивное поведение, не следует:

1. показывать свои чувства в неподходящее время;
2. говорить слишком много или слишком мало;
3. хвалиться;
4. жаловаться;
5. не слушать собеседника;
6. выходить из себя.