Управление запасами с использованием жизненного цикла товаров

        сотрудники должны полностью знать и понимать свои обязанности и обязанности тех сотрудников, с кем пересекается их работа;

        и самое главное: люди это не механизмы с изначально заданными параметрами – в разных условиях одни и те же люди могут выдавать очень разные производительность и качество работы, и только от вас зависит, в каких условиях будут работать ваши подчинённые – этот пункт требует дополнительной расшифровки:

Отделяем «зёрна» от «плевел».

Итак, вы чётко прописали все должностные инструкции и проследили, чтобы функциональные обязанности сотрудников описывали полностью их работу и не пересекались между собой, а также были бы выполнимы в принципе. Создали все необходимые инструменты для их выполнения, и все условия, способствующие увеличению производительности и качества труда, а так же оценили то, как ваши разные сотрудники в новых условиях по-разному справляются со своими обязанностями. Теперь вам нужно решить, что же предпринимать.

С сотрудниками, которые хорошо или даже лучше всех выполняют свои обязанности – всё ясно, вам нужно только поощрять их работать дальше также, создавая все необходимые для этого условия. Сложнее обстоит дело с сотрудниками, которые по тем или иным причинам не справляются со своими функциональными обязанностями. Прежде чем принимать решение об их увольнении постарайтесь всё-таки выяснить те причины, которые выступают в качестве стопоров в их работе. Тут возможны разные варианты и как следствие разные решения по их исправлению.

1.         Личный конфликт с другими сотрудниками или непосредственным руководителем.

Один из известных случаев был зафиксирован в 1934 году, когда основатель социометрии Джекоб Леви Морено поменял местами работниц прачечной таким образом, чтобы рядом оказались женщины, симпатизирующие друг другу. Результат получился совершенно удивительный – простая перестановка резко увеличила производительность труда. Если вашему сотруднику его психологическая несовместимость с другими работниками бригады мешает хорошо работать – просто переведите его в другую бригаду. Иногда, конечно, встречаются такие «кадры», которые ни с кем не находят «общий язык», в таком случае этот сотрудник скорей всего не подходит вам и только негативно влияет на психологическую обстановку в коллективе.

2.         Личные качества человека, не позволяющие ему эффективно выполнять работу.

Бывает так, что человек попадает на работу, которая ему не подходит. Это может случиться, например, когда срочно нужен сотрудник на какой-то фронт работ, и берут лучшего из тех, что есть возможность взять в тот момент, но как потом оказывается, он не очень подходит для этой работы. В результате сотрудник при всём своём старании не может эффективно выполнять свои обязанности, однако это не значит, что от него надо при первой возможности избавляться. Переведите его на другую работу, и он проявит свои качества, которые не мог проявить на прошлом месте, а знание специфики прежней работы в вашей же компании позволит ему принимать более уравновешенные решения – поэтому лучше всего ставить такого человека на такое место, где он будет активно взаимодействовать с сотрудником, который пришёл на его место. Однако если перестановки никак не влияют на результаты труда такого сотрудника, и он не зажигается никакими задачами, значит, он, просто, проводит время на работе за свой оклад, и не будет пытаться достичь каких-либо свершений.

3.         Неправильные нормативы.

Если вне зависимости от того, какого сотрудника вы ставите на выполнение определённых обязанностей – никто из них не справляется с нормативами, то скорей всего при разработке нормативов была допущена ошибка. Если этот норматив одинаковый для группы однообразных процессов, и на других участках он – выполняется, а здесь – всё никак, то скорей всего причина в каком-то неучтённом факторе, который проявляется как раз для этого участка работы. В таком случае его надо обязательно учесть в нормативе – кроме решения конкретной проблемы невыполнения норматива, вы поймёте вклад этого фактора в производительность и, следовательно, стоимость его влияния на бизнес-процесс – если она слишком высока, то надо работать уже в направлении оптимизации бизнес-процесса, в рамках которой влияние этого фактора бы снижалось.

4.         Отсутствие самореализации.

Как бы это странно не звучало, но иногда, сотрудника, не справляющегося со своей работой, надо повысить!.. Повышать такого сотрудника стоит только в том случае, если низкая производительность его труда вызвана отсутствием у него ощущения самореализации и перспективности профессионального и карьерного роста. Это значит, что и «повышение» должно быть направлено в первую очередь именно на появление у сотрудника этого ощущения, а, следовательно, само повышение не обязательно должно выражаться в переходе на следующую карьерную ступеньку, появлении у сотрудника подчинённых или даже формально новом названии его должности. Дайте такому сотруднику больше возможностей самому планировать свою трудовую деятельность, пригласите для участия в выработке стратегических решений связанных с его работой, предложите ему найти возможности для оптимизации работы в рамках его сферы деятельности, помогите получить дополнительные профессиональные навыки в рамках его специализации или даже соседних областях знаний. И, в результате вы получите: во-первых, заинтересованного в своём труде, лояльного компании, профессионально подкованного сотрудника, который будет лучше выполнять, да ещё и больший объём работы; во-вторых, в будущем хорошего менеджера, глубоко знающего специализацию и существующие бизнес-процессы компании; в-третьих, возможную оптимизацию бизнес-процесса и, как следствие, экономию ресурсов. Более подробно по мотивации руководителей читайте здесь: http://upravlenie-zapasami.ru/statii/motivaciya-rukovoditeley-logisticheskih-podrazdeleniy/.

Построение новой команды из старого материала.

В принципе, последовательно применяя предыдущие пункты, вы и заложите фундамент вашей новой команды, и образуете её каркас, и определите необходимые квалификацию и количество персонала, который вам понадобится дополнительно для решения задач вашего отдела. Вам останется только усилить её там, где будет чувствоваться нехватка квалифицированных кадров, и в итоге вы получите профессиональную команду уверенных в себе единомышленников, стремящихся самореализоваться на работе и нацеленных на достижение результата.

Аудит управления запасами для финансового директора

Управление запасами – очень интересная тема, так как позволяет заниматься ей: и узкоспециально – не входя в противоречия с другими бизнес-процессами и оптимизируя только запасы, и очень широко – смотря через призму запасов на работу всего предприятия. При этом часто финансовые директора недооценивают важность управления запасами в своей работе – запасы воспринимаются ими, как некий актив фирмы, в лучшем случае, как некий оборотный капитал, который должен оборачиваться с определённой скоростью. Однако в сфере управления запасами скрыто много рычагов для влияния на такие важные для любого финансового директора показатели, как:

        совокупные затраты на логистику;

        объёмы неликвидов;

        величина кредиторской задолженности;

        количество свободных денег;

        и даже ROI.

Простой пример.

Ваш отдел закупок определяется с объёмом заказа поставщику – в этот момент тот обещает хорошую скидку, если вы возьмёте сразу большую партию его товара. Закупщик, с его мотивацией на величину скидки, разумеется, соглашается, и кладёт на склад по максимуму. В итоге вы, конечно, сэкономили на этой скидке и дополнительно  на транспортных расходах, но при этом вы гораздо больше проиграли на оплате хранения этого товара. Кроме этого, если продажи встанут, то весь этот огромный запас станет неликвидами. Но даже при сохранении спроса – из-за слишком большого объёма партии срок оплаты по этой поставке наступит задолго до момента, когда она будет распродана – а значит, вам понадобится изыскивать дополнительные средства, и не маленькие – ведь поставка была большой. Хорошо, если всё удастся покрыть свободными деньгами, хотя это и вызовет их сокращение, но обычно в такой ситуации требуется: либо вложение дополнительных средств собственника, либо использование дополнительного банковского кредитования – при этом оба показателя напрямую влияют на ROI, и зависимость – обратно пропорциональная. Ведь обслуживание дополнительных банковских кредитов снижает прибыльность, которая находится в числителе формулы расчёта ROI; а вложение дополнительных средств собственника увеличивает знаменатель в формуле расчёта ROI.

Как же быть финансовому директору – отслеживать каждую поставку товара? – Очевидно, особо крупные поставки, способные ощутимо повлиять на финансовую отчётность, действительно, должны утверждаться у финансового директора. Однако основной вал мелких поставок может играть не меньшую роль в эффективности использования денежных средств, но по ним лучше использовать агрегированную управленческую отчётность. По каждому поставщику вас будут интересовать шесть показателей за последний год:

        количество поставок от поставщика [раз];

        средний запас по позициям поставщика [рублей];

        средняя продажа по позициям поставщика [рублей / месяц];

        отсрочка платежа у поставщика [месяцев];

        переменные затраты на хранение продукции этого поставщика в течение года [рублей];

        затраты на поставку продукции от этого поставщика в течение года [рублей].

Все эти показатели должны быть предоставлены департаментом логистики. Далее вы средний запас делите на среднюю продажу в месяц и получаете срок вложения в запасы денег. Затем вычитаете из этого срока то время, которое в запасы были вложены деньги поставщика – его отсрочку платежа, и получаете время, в течение которого при работе с этим поставщиком были вложены уже чисто ваши деньги в размере среднего запаса по этому поставщику. Дальше любой финансист по этим двум переменным и зная свою ставку альтернативной доходности вложенных средств сможет рассчитать затраты на замороженные деньги в запасы от этого поставщика. К этому значению надо прибавить переменные затраты на хранение продукции этого поставщика в течение года, и получившуюся сумму сравнить с затратами на поставку продукции от этого поставщика в течение года. При этом из графика ниже чётко видно, что минимальные совокупные затраты на формирование и хранение запасов достигаются в точке пересечения функций моно-затрат, то есть в тот момент, когда они равны:

Соответственно, если одна из частей этого неравенства значительно больше другой – в 1.5 и более раз – то сразу становится видно неэффективное назначение объёма поставки. Причём сразу становится ясным и, в какую сторону нужно производить изменения: если транспортные расходы больше получившейся суммы затрат на хранение, то нужно увеличивать объём поставки, в обратном случае – наоборот уменьшать объём поставки.

Правда, если количество поставок от поставщика за год меньше 12, надо отслеживать, чтобы не получилась ситуации, когда у вас поставки были и в первых, и в последних числа отчётного года. В таком случае данные о затратах за последние числа отчётного года, включающие последнюю поставку, надо отбросить.

При этом ваша цель вовсе не «прошерстить» всех поставщиков, а исключить ситуации серьёзных потерь из-за неправильного объёма поставки – поэтому будет достаточно провести такой анализ по поставщикам, попавшим в группу «А» АВС-анализа по одному из критериев:

        сумма поставки за год;

        средний запас;

        сумма затрат на поставку за год.