Управление запасами с использованием жизненного цикла товаров

Но вернёмся к нашему отсеиванию пар по их коэффициенту К. Пары с маленьким значением этого коэффициента нас не будут интересовать, так как для таких пар коэффициент LMN будет заведомо близким к единице, а значит, указывать на отсутствие запирающей связи между входящими в эти пары товарами. Обычно принято в качестве такого уровня брать значение 0,8, однако вы можете взять и другое, если захотите получить больше вариантов, пусть и с более мягкой зависимостью – тогда надо брать значение меньше 0,8, или, наоборот, более жёсткую зависимость, пусть и для меньшего количества позиций –тогда надо брать значение больше 0,8. Не существует никакого способа избежать произвола в принятии решения о том, каким взять уровень, ниже которого результаты уже не будут рассматриваться. Окончательное решение зависит от традиции, имеющейся на вашей предприятии, однако редко когда в качестве такого уровня берут значение больше 0,9 или меньше 0,7.

Если волюнтаризм – это не ваш метод, а никаких традиций пока нет по причине проведения подобного анализа впервые, вы можете расположить ваши результаты по убыванию коэффициента К, и последовательно их рассматривать сверху вниз, экспертно оценивая каждую пару: очевидно, что вверху списка они будут встречаться достаточно часто, внизу же – почти никогда. Тогда нужный уровень вы определите, как значение коэффициента К, соответствующего той паре, после которой вы, как в анекдоте про самое большое число, скажете себе «хватит!», то есть решите, что дальнейшие поиски скорей всего не дадут вам дополнительных пар сопутствующих товаров.

Скачать Excel-файл с реализацией поиска позиций с коэффициентом совместных продаж больше заданного можно здесь: http://zakup.vl.ru/forum/viewtopic.php?p=3069#p3069

В примере с пивным ларьком мы отбросили все пары, кроме воблы с пивом (КВП=1) и чехони с пивом (КЧП=1), так как только они были больше 0,7. Однако, вспомнив то, что говорили в самом начале про влияние агрегированных групп, рассчитаем ещё коэффициент совместных продаж пива и рыбы вообще – и чехони, и воблы вместе взятых (Р): КПР=0,8. В данном случае он получился равным сумме КПВ и КПЧ, однако обычно эти коэффициенты – не аддитивны, то есть их нельзя складывать. В нашем случае можно, так как воблу и чехонь ни разу не брали вместе, иначе нам пришлось бы просматривать опять все чеки на предмет одновременной продажи пива и какой-либо рыбы вообще. А так как КПР получился больше 0,7, то мы тоже берём его в дальнейший расчёт коэффициентов запирания продаж.

Запирающие товары.

Запирающие товары по неравенству выше – являются заведомо сопутствующими, поэтому искать мы их будем именно среди них. Однако обратной такой однозначной зависимости нет. В большинстве случаев возможен экспертный анализ – как в примере с цветочным магазином, когда зависимость продаж упаковки (У) от наличия цветов (Ц) – очевидна. В таких случаях LУЦ=0, то есть при отсутствии на остатках цветов, продаж упаковочного материала можно не ожидать. В других случаях необходимо рассчитывать этот коэффициент по следующей формуле:

,

а для обратной связи коэффициент будет:

.

При таком расчёте суммы единичек в знаменателях работают как нормировочные коэффициенты – фактически мы берём отношение средних продаж основного товара за день, когда сопутствующего товара не было на складе, к средним продажам основного товара за день вообще. Это необходимо, так как количество таких дней – обычно разное. Чтобы было понятней, какой товар запирает продажи какого, рассчитаем коэффициенты LMN для примера с пивным ларьком. Мы уже выше приняли решение, что сопутствующими у нас оказались только три пары: вобла с пивом, чехонь с пивом и пиво с рыбой. И если LВП и LЧП – оказались равны нулю, то есть у нас никто не покупал ни воблу, ни чехонь, когда отсутствовало пиво, то вот коэффициент запирания продаж пива отсутствием на остатке рыбы мы рассчитали по последней формуле, и получили: LПР=0,5 – то есть в дни, когда на остатках вообще не было какой-либо рыбы, пива у нас продавалось в два раза меньше, чем обычно. Тут же по нашему неравенству можем проверить входные данные:

 – всё верно!

Использование полученных данных.

Итак, вы получили некие коэффициенты, маркетологи ушли к себе устраивать мозговые штурмы по поводу новой информации, а вам надо решить, как её использовать в деятельности отдела логистики. А возможностей две: ABC-анализ номенклатуры для определения нормы складского остатка и прогноз продаж для расчёта необходимого количества закупки – опишем применение полученных коэффициентов в каждом виде анализа отдельно.

Если в вашей компании практикуется разбиение номенклатуры товара на группы A, B и C с применением к товарам из разных групп разных методов пополнения остатка, в том числе и одинаковые методы с разными нормативами, а в результате вашего анализа оказалось, что товар M из группы C запирает продажи товара N из группы A – то необходимо включить оба товара в одну группу. Обычно в таком случае товар M включают в группу A – не как дающий большой вклад, а как стратегический. Иногда присваивают обоим товарам M и N среднее от их оцениваемых в ABC-анализе показателей и проводят этот анализ заново. Тогда, в зависимости от того, в какую группу попадает это среднее, определяют в неё оба товара, например, так, когда продажи Товара 3 запираются отсутствием на свободном остатке Товара 8:

Тоже самое касается различных норм складского остатка для зависимых позиций – в таком случае их необходимо унифицировать. Это верно для всех зависимых позиций когда запирающая позиция находится в более дискриминируемой группе, чем запираемая, но не наоборот – в таком случае никаких коррекций производить не надо. Пример автоматизированного АВС-анализа в Excel можно скачать по адресу: http://upravlenie-zapasami.ru/excel/

Также коэффициенты LMN можно использовать для уточнения прогноза продаж товара М. Многие логисты при его расчёте используют дни присутствия товара M на складе, что бы рассчитать с помощью экстраполяции его предполагаемые продажи, если бы он был на складе в течение всего анализируемого периода:

.

Аналогично, для корректировки исходных данных, когда продажи товара M оказались заниженными из-за отсутствия на складе запирающего товара N можно использовать выражение:

.

В результате мы получаем скорректированный прогноз продаж товара M. При расчёте же необходимого заказа поставщику по товару M, в случае, если на складе в течение всего периода от момента приходования до следующей поставки заведомо будет отсутствовать товар N, нам надо просто домножить этот скорректированный прогноз продаж на коэффициент LMN. И рассчитывать необходимое количество заказа уже исходя из этих цифр. В случае же, если товар N будет отсутствовать D дней из H, наш прогноз продаж товара M надо домножать на следующий коэффициент:

Соответственно, применения эту методику, мы купим достаточное количество: когда запирающий товар на складе будет – благодаря корректировке предполагаемых продаж в прошлом; и не будем покупать лишнего, когда запирающего товара на складе не будет –благодаря корректировке прогноза продаж для расчёта будущих продаж.

Отдельно надо оговорить сложные случаи, когда продажи одной и той же позиции M запирают отсутствием свободного остатка сразу две и более позиций, например: N1 и N2. К сожалению, в данной ситуации универсальной формулы расчёта LM(N1+N2) нет, однако про этот коэффициент заведомо известно, что он удовлетворяет следующему неравенству:

0 < max(LMN1;LMN2) < LM(N1+N2) < LMN1 + LMN2 < 1.

Если есть такая возможность, то лучше просчитать его отдельно по агрегированной группе всех запирающих позиций – в примере выше мы так делали, когда проверяли, как продажи пива запираются отсутствием на свободном остатке любой рыбы. Если такой возможности нет, например, когда запирающие позиции не являются аналогичными, как вяленая вобла и вяленая чехонь, то вам остаётся только оценить этот коэффициент по последнему неравенству на свой страх и риск. Однако при такой оценке вам надо учитывать, что чем более позиции N1 и N2 зависимы друг от друга, тем ближе искомый коэффициент в неравенстве будет к максимуму, а, чем более независимы, – тем ближе к сумме.

Взаимодействие маркетинга, закупок и логистики при управлении запасами

Неслаженность действий отделов логистики, закупок и маркетинга может привести и к значительной затоварке (или даже неликвидам), и к дефициту в компании, то есть в любом случае – к существенным затратам. Как должно быть поставлено это взаимодействие? Какие возможны способы и конкретные примеры решения наиболее частых проблем, встречающихся при управлении закупками?

Существуют три возможных варианта построения системы закупок, при каждом из которых приоритетными становятся задачи того или иного отдела:

        выталкивающая система (отдел маркетинга обеспечивает необходимые продажи, а отдел логистики – складирование и транспортировку того, что поставил отдел закупок);

        вытягивающая система (отделы закупок и логистики обеспечивают своевременную поставку и транспортировку необходимого ассортимента, с нужными характеристиками и в нужный срок, определяемыми отделом маркетинга);

        сбалансированная система (все три отдела учитывают задачи друг друга и стараются решить их совместно, исходя из наилучшего результата и оптимизации общих затрат; при этом ответственным за учёт прямых и косвенных затрат на всех этапах и вынесение окончательных управленческих решений выступает отдел логистики).

Обычно такая система образуется при организации филиала продаж производственной компанией. При ее использовании, как правило, руководство филиала формирует план продаж, не соизмеряясь с реальными возможностями. Акцент делается именно на продажи, а не на прибыль, в итоге возможны даже продажи себе в убыток. При этом заметно большое влияние одного или нескольких поставщиков. На складе филиала некоторые позиции, которые поставщик дал на реализацию, лежат в очень большом количестве (то есть нет затрат на запасы, однако, складские затраты на обслуживание этого остатка есть, и их несёт филиал, а не поставщик).

Плюсы системы:

-         лояльность филиала стратегическому поставщику;

-         у филиала широкие возможности по товарному кредиту;

-         возможность позиционирования филиала как представительства поставщика.

Ее минусы:

-         использование склада филиала для нужд поставщика (перекладывание на плечи филиала затрат на хранение, которое не всегда компенсируется поставщиком) – в результате снижение рентабельности;

-         потеря некоторых сегментов потенциальных клиентов и вместе с ними – возможной прибыли;

-         не всегда оптимальное пополнение запасов – обычно оно подстраивается под график отгрузки стратегических поставщиков;

-         медленная реакция на изменения рынка и, как следствие, потеря конкурентоспособности.

Она характерна для клиентоориентированной компании (когда это является её единственным или основным конкурентным преимуществом). Также к ней часто переходят от выталкивающей системы при усилении конкуренции на рынке.

План продаж при ее использовании обычно не формируется, или это происходит время от времени – бессистемно (отдел логистики вынужден формировать прогноз продаж, чтобы хоть как-то спланировать закупку и доставку). Очень велико влияние крупных клиентов, причём никто не считает затраты, которые идут на их обслуживание. Упор делается на  удовлетворение потребностей клиента, при этом затраты либо не учитываются, либо учитываются для анализа общей финансовой деятельности компании – в итоге, так же как и при выталкивающей системе, возможны даже продажи себе в убыток. Вполне естественно, что при такой системе отношения с поставщиками становятся «натянутыми», в результате возникают постоянные проблемы со своевременной поставкой не складских позиций или большого количества товара под заказ клиента.

Плюсы системы:

-         максимальный охват потенциальных клиентов;

-         лояльность клиентов;

-         незначительные неликвиды (закупается только то, что необходимо).

Минусы:

-         высокие затраты на доставку и неоптимальные запасы;

-         слабая прогнозируемость - в результате авральный тип работы;

-         сложность выстраивания отношений с поставщиками.

Она, как правило, образуется при организации дистрибьюторской компании (когда эта деятельность является единственным или основным источником дохода компании) или из вытягивающей системы при усилении конкуренции в нише рынка компании. Эта система предполагает акцент на прогнозирование и планирование продаж, закупок, движение запасов. При этом учитываются самые разнообразные факторы, влияющие на планирование. Большое внимание уделяются всем затратам на пути товара от поставщика до клиента. Очень часто это требует использования системы (как правило, автоматизированной), связывающей все отделы и процессы предприятия. Любые внедрения первоначально долго и тщательно просчитываются и моделируются.

Из плюсов системы можно выделить следующие:

-         минимальные затраты на единицу продукции;