Управление запасами с использованием жизненного цикла товаров

-         оптимальные запасы и способ их пополнения;

-         заведомо прибыльная деятельность (все стратегические цели имеют свою «цену», и, допуская в некоторых случаях убыточную тактику, компания делает это осмысленно и с определенными целями).

Из минусов:

-         компания может нести серьезные убытки при отсутствии слаженности действий или поддержки управленческих решений разными отделами;

-         сложные системы расчётов показателей, необходимых для работы;

-         громоздкие системы автоматизированного управления, требующие качественной поддержки отдела информационных технологий.

Тенденция времени

Ещё совсем недавно во многих компаниях под давлением конкурентной борьбы происходил переход от выталкивающей системы к вытягивающей (принцип «клиент всегда прав»). И поскольку именно отдел маркетинга работал теснее всех с клиентами, он занимал главенствующее положение. Однако, необходимость снижения затрат (принцип «всё, что не потратил – считай, заработал») заставляет предприятия пересматривать свою политику в пользу сбалансированной системы. При этом не всегда подобные переходы бывают «мягкими» и удачными. Приведу примеры того, как наиболее эффективно можно перейти от выталкивающей или вытягивающей систем к сбалансированной с точки зрения решения конкретных наиболее типичных проблем, которые возникают при использовании двух первых систем.

Стратегический уровень: формирование запасов и уровень сервиса

Компания использовала выталкивающую систему. Ее проблема заключалась в следующем: отдел закупок формировал запасы, которые не позволяли отделу маркетинга поддерживать конкурентоспособный уровень сервиса клиентам по ассортименту и запасам – в результате компания недополучала прибыль. Решение (переход к сбалансированной системе): отдел маркетинга начал формировать данные по дефектуре (неудовлетворённому спросу) каждой позиции с ориентировочной ценой продажи. На основании этих данных отдел логистики начал регулярный пересчёт эффективных размеров запасов по каждой позиции, исходя из окупаемости затрат на их поддержание за счёт ориентировочной прибыли от их продажи. Отдел же закупок начал в своей работе в первую очередь учитывать именно необходимость поддержания запасов на этом уровне.

Другой пример уже касается компаний, использующих вытягивающую систему. Их типичная проблема: отдел маркетинга требует больших запасов для удовлетворения любых потребностей клиентов, в результате затраты на поддержание запасов очень высокие, а следовательно, рентабельность компании – низкая. Решение: отдел логистики рассчитывает по каждой позиции оптимальную пару «уровень сервиса – количество запасов», когда прибыль от продаж будет заведомо покрывать затраты на запасы. Отдел закупок берет на себя обязательства своевременно этот уровень запасов пополнять, а отдел маркетинга – заранее предупреждать о предполагаемых колебаниях спроса для его обеспечения закупкой дополнительных объёмов.

Тактический уровень: тара удобная поставщику, тара удобная покупателю, тара удобная для транспортировки

При использовании компаниями выталкивающей системы указанная проблема выглядит обычно следующим образом: отдел закупок приобретает товар в таре, удобной поставщику, в результате такая тара не всегда удобна для транспортировки, и, следовательно, компания несет дополнительные затраты. Кроме того, такая тара не всегда удобна для покупателей. Решение: отдел маркетинга формирует список различных вариантов тары с предполагаемыми объёмами их продаж. Отдел закупок по каждому варианту предоставляет данные об удорожании на единицу продукции. На основании консолидации этих данных и информации о затратах на доставку и переформирование запасов, а также, исходя из возможностей склада, отдел логистики рассчитывает, есть ли необходимость в поддержании запаса для каждого типа тары. После этого принимается управленческое решение о закупке этих типов тары у поставщиков или, если это дешевле, о переформировании закупленного товара в нужную тару силами компании.

Типичная проблема из этой же области для компании, которая применяла вытягивающую систему, заключалась в следующем. Отдел маркетинга требовал различных вариантов тары (под разных клиентов), в результате отделу логистики приходилось складировать по сути однотипные товары как разные позиции, и затраты на их хранение были завышены. Решение: отдел логистики произвёл унификацию различных вариантов тары (было принято решение о нанесении на этикетку описания товара сразу на двух языках вместо наличия разного типа запасов, отличающихся только текстом на этикетке). Были продуманы стандартные схемы переформирования тар из одной в другую (паллета, короб, единичная упаковка). После этого эксперты оценили необходимость поддержания запасов по каждому типу (с расчётом затрат на закупку, приёмку, переформирование, складирование, отгрузку) и оставили только те варианты тары, прибыль по которым окупает все эти действия.

Операционный уровень: объем закупки и стимулирование продаж

Компания, использовавшая выталкивающую систему, столкнулась со следующей проблемой. Отдел закупок осуществлял закупку, просто выбирая оговорённые ранее с поставщиком объёмы. Отделу же маркетинга приходилось заниматься только  распродажами залежалого товара и продвижением новой продукции стратегического поставщика. В результате влияние маркетинговых акций на рост прибыли филиала было минимальным. Решение: была выработана схема чёткого взаимодействия – отдел закупок предоставил данные о необходимом времени на поставку каждого типа продукции от каждого поставщика, и отдел маркетинга теперь мог дозаказать дополнительный объём по любой позиции под реализацию стимулирующих акций, исходя из времени поставки, утверждённого отделом закупок.

Другая компания, уже использовавшая вытягивающую систему, столкнулась в этой связи с другой проблемой. Из-за отсутствия двустороннего взаимодействия между отделом маркетинга и отделами закупок и логистики под акции по стимулированию продаж отдел закупок не всегда успевал закупить, а отдел логистики – поставить необходимое количество нужных позиций (зачастую директивные указания просто физически нельзя было выполнить). В результате эффективность акций по стимулированию была очень низкой, а иногда был и обратный эффект – падала лояльность клиентов, которые хотели поучаствовать в акции, но не смогли. А, кроме того, взаимоотношения между отделами становились ещё хуже из-за постоянного поиска виновных в произошедших провалах и «спихивания» проблем системы взаимодействии на конкретные отделы или исполнителей. Решение: было налажено тесное взаимодействие между отделами закупок, маркетинга и логистики. Результаты всех акций по стимулированию продаж заранее планировались отделом маркетинга, отдел логистики оценивал затраты на  обслуживание, и, только если прибыль окупала затраты или это была имиджевая акция с согласованными затратами, происходило планирование слаженной закупки и доставки объёмов, необходимых для осуществления акции. В результате эффективность проведения акций выросла, а взаимоотношения между отделами стали улучшаться, и начали налаживаться горизонтальные связи, результатом которых стал совместный поиск сопутствующих товаров и расчёт для них нормы складского остатка.

Налаживание работы персонала, доставшегося в "наследство"

Зачастую сам факт того, что персонал какого-то из отделов предприятия достаётся вам «в наследство», означает, что вас ожидает серьёзная работа с ним. Это связано с тем, что, обычно, вы получаете и эту работу, и это «наследство», так как ваш предшественник со своей задачей не справился, а отсутствие налаженной работы ваших новых подчинённых, скорей всего, сыграло не последнюю роль в сложившейся ситуации.

Нулевой цикл.

Как показывает практика, далеко не всегда ваш предшественник – единственный, кто ответственен за всю плачевность существующего состояния дел. Поэтому ещё до того, как вы займётесь этой работой вам необходимо выяснить её детали и обязательно заручиться поддержкой вашего руководства на серьёзные изменения в сфере персонала, включая возможные сокращения и увеличение фонда оплаты труда. Это необходимо, так как вполне возможно, что через некоторое время, оценив ситуацию и выработав программу действий, вы выйдете к руководству с предложением тех же изменений, что и ваш предшественник ранее, а в ответ получите тот же отказ, что и он получил в своё время: «Мы и так тратим слишком много на персонал!» – или: «Мы не собираемся никого увольнять и нанимать – работайте с теми людьми, которые есть». И нельзя сказать, что руководство в данной ситуации будет заведомо не право: во-первых, «кто платит, тот и заказывает музыку», – в конце концов, это не ваш бизнес и зарплату сотрудникам вы платите не из своего кармана. А, во-вторых, данные требования могут быть продиктованы, например, той же рентабельностью бизнеса, которая может не позволять тратить его владельцу на персонал больше, или обязательствами перед родственниками некоторых сотрудников, которые ценны не сами по себе, а своими связями. В таком случае ваша задача значительно изменяется. И всем будет лучше, если вы учтёте эти ограничения до того, как возьмётесь за эту работу, а не тогда, когда будете вынуждены расписаться в том, что эта задача – не разрешимая. Поэтому обязательно выясните причину ухода вашего предшественника и меры, которые он предпринимал, и предложения, которые он вносил.

Также постарайтесь максимально подробно узнать о существующих задачах. Иногда руководство, в принципе, не совсем адекватно воспринимает причины проблем в отделе – вас могут пригласить для налаживания работы персонала, а в итоге окажется, что причиной основных проблем являются ошибки в программном обеспечении. И, если вы не готовы решать эту задачу, то стоит хорошенько подумать – а принимать ли вам, в принципе, это предложение о работе. Если вы всё-таки решите попробовать разобраться с этой задачей, то вам тем более понадобится поддержка руководства, так как в таком случае в поле вашей деятельности будут вовлечены и сотрудники компании, не подчиняющиеся вам напрямую – например, те, кто отвечают за поддержку этого программного обеспечения и техники, на которой оно работает.

Первые шаги.

Итак, вы заручились поддержкой руководства и приступили к работе. Однако не стоит сразу «рубить головы» пока вы не разобрались в причинах, породивших имеющиеся проблемы. Некоторые пытаются таким образом заработать себе у руководства имидж начальника, который может быстро решить наболевшую проблему, а у подчинённых репутацию «сильного» начальника, которого надо слушаться и бояться. Однако, такие методы не очень хороши, если вы собираетесь выступать не только в качестве ревизора, но и в дальнейшем в качестве лидера слаженной команды – а только так можно, действительно, решить все задачи по налаживанию работы персонала на долгосрочную перспективу.

Лучше осмотритесь, поймите первопричины основных проблем, которые вам надо будет решать, чтобы не бороться долго и упорно со следствиями ваших проблем вместо нивелирования их причин. Определите те точки, где вы сможете наиболее эффективно приложить свои силы. Также можно эффектно «разрубить несколько гордиевых узлов», чтобы показать всем свою компетентность. Однако это не самое главное на первом этапе, именно в начале вашей работы ваши многочисленные вопросы будут восприниматься нормально, то есть вы сможете максимально быстро изучить существующее положении дел, а нужный вам на этом этапе имидж у вас уже есть и так.

Руководство поручило вам решение этой задачи, а, значит, уже проявило достаточное доверие, а, если вы ещё и заручились у него поддержкой для ваших будущих преобразований, прежде чем браться за работу, то с этой стороны вам пока большего и жалеть нечего! Со временем, когда вы проявите себя и используете на благо компании свои навыки и знания, решив основные проблемы на своём фронте работы, то получите и причитающиеся вам преференции, и доверие руководства, соответствующие вашему профессионализму. Пока же резкими движениями вы не добавите себе очков, а вот что-то сделать не так – вполне можете.

Тоже относится и к вашей репутации у сотрудников отдела: на начальном этапе вас никто из них не знает, они не знают, что ожидать от вас, а значит, на всякий случай предпочтут быть с вами, а не против вас. Более того, кто-то будет надеяться в связи с вашим появлением на изменение своего положения – обязательно выслушайте таких сотрудников. Возможно, многие их проблемы они находят себе сами, поэтому в любом случае относитесь к услышанному критически, но, в любом случае, эта информация будет вам полезна. Вы сможете понять первопричины некоторых, существующих в отделе, проблем а, возможно, и заручиться поддержкой тех сотрудников, которые могут и хотят решать их вместе с вами. Именно поэтому многие начальники по приходу на работу, первым делом общаются со своими подчинёнными тет-а-тет, и в ходе беседы выясняют, чем человек занимается сейчас, чем хочет заниматься, что ему мешает работать лучше, какие структурные проблемы тот видит, и какие решения для них может предложить.

Оценка квалификации персонала.

В любом случае, в процессе вашего врабатывания вам придётся как-то оценивать квалификацию ваших сотрудников. Это может быть ваше личное мнение, сложившееся после общения с ними или даже с кем-то другим о них или, наоборот, серьёзная аттестация, проведённая по чёткому регламенту с привлечением отдела кадров или даже сторонних организаций, но в любом случае придерживайтесь главного правила: «Вы оцениваете не людей, а выполнение ими определённых функций.» А это значит, что обязательно должны соблюдаться следующие правила:

        все функциональные обязанности каждого сотрудника должны быть прописаны – если вы хотите, чтобы что-то делалось, то должны это прописать в общей схеме работы;

        эти обязанности не должны пересекаться – если за результат какого-то процесса ответственен один сотрудник, то этого же не может быть в чьих-то ещё функциональных обязанностях;

        любая обязанность должна быть подкреплена соответствующим инструментом, позволяющим её выполнять – вы можете сколько угодно требовать быстро заносить данные о доставках в общую базу данных, но в случае, если она постоянно висит, ваш сотрудник, в принципе, не сможет эффективно справляться со своей работой;

        любые обязанности должны быть выполнимы – если сотрудник обязан выполнять больше, чем возможно в человеческих силах, то требовать с него каких бы то ни было результатов – странно, более того, надо учитывать все обязанности сотрудника в совокупности и прослеживать возможность их выполнения всех вместе, причём с учётом возможной неравномерности в работе, включая авралы;