Технологии управления кадрами на примере компании «АвтоМоторс»

Отдел труда и заработной платы выполняет функции:

• разрабатывает штатное расписание и изменения к нему на основе утвержденной организационной структуры, согласовывает штатные расписания структурных подразделений;
• систематически отслеживает численность по структурным подразделениям;
• внедряет современные системы оплаты труда, ориентированные на конечный результат;
• разрабатывает и совершенствует системы оценки труда персонала;
• формирует и внедряет системы премирования;
• формирует коллективный договор и организовывает контроль над ходом его выполнения;
• организовывает работу по аттестации рабочих мест;
• составляют статистическую отчетность по трудовым показателям.

Отдел социального развития осуществляет права и гарантии социальной защиты для каждого сотрудника. Отдел  планирует средства социального  страхования; организовывает фонды  материальной помощи; оформляет пенсионные дела; осуществляет медицинское и  другие виды страхования сотрудников; обеспечение санаторно-курортными путевками; организовывает общественные мероприятия для работников компании «АвтоМоторс».

Функции генерального директора –  руководит всеми видами деятельностями и направляет их на развития компании.

Функции заместителя директора  по управлению персоналом организации  «АвтоМоторс»:

• утверждает штатные расписания структурных подразделений;
• положение по оплате труда;
• графики работы организации;
• положение по оценки деятельности работников;
• сметы расходов отделов службы управления персоналом;
• должностные инструкции персонала.

Заместитель директора по управлению персоналом подписывает  приказы о назначении, перемещении  и увольнении руководителей и  специалистов, кроме директора организации.

Менеджер по персоналу - выполняет  следующие функции:

• разрабатывает стратегию управления персоналом;
• разрабатывает кадровую политику и планирует кадровую работу;
• анализирует кадровый потенциал, определяет потребность в рабочих кадрах и специалистах;
• оценивает профессиональные, деловые и личностные качества сотрудников в целях рационального их использования;
• формирует трудовой коллектив организации.

Руководитель отдела продаж – контролирует своевременность  оплаты заказа, и правильность выдачи АС, заключает договор с клиентами, отслеживает оборот клиентов, планирует  и предпринимает действия по его  увеличению.

Менеджер по работе с клиентами  – занимается поиском и привлечением новых клиентов, знание и понимание  потребностей и нужд потребителя, знание рынка, консультировать клиентов по телефону и при личном общении  по наличию и прогнозу наличия, цене, потребительским свойствам, условиями  поставки и оплате.

Менеджер по продажам –  должен досконально знать марки  автомобилей, модели, цветовую палитру, все основные параметры автотранспортным средствам, осуществлять продажи автотранспортного  средства, свободно владеть компьютерам.

Торговые агенты – осуществляют все мероприятия связанные с  доставкой, таможенным оформлением  и загрузкой в сетку железной дороги.

Бухгалтер – оформление счетов, ведение документации, налоговые  отчисления, переводы, платежи, перерасчеты.

Заместитель директора подчиняется  генеральному директору и отвечает за деятельность остальных сотрудников компании «АвтоМоторс». В подчинении у руководителя отдела продаж: менеджер по работе с клиентами, менеджер по продажам автотранспортного средства, торговые агенты. Бухгалтер подчиняется генеральному директору.

Персонал компании ООО  «АвтоМоторс» приветливый, деловой  и рассудительный. Офис компании очень  опрятный и стильный.

Менеджер по работе с клиентами  грамотно составляет калькуляцию и  доходчиво объясняет клиенту, сколько  и за что именно он платит. Сроки  доставки четко оговариваются. В  крайнем случае, обо всех изменениях клиента своевременно информируют  по телефону.

В офисе ООО «АвтоМоторс» есть обустроенная клиентская зона, где  время ожидания клиент коротает с  комфортом – имеется кондиционер, автомат с напитками, клиенты  удобно располагаются и могут  на досуге ознакомиться с предложенными  свежими журналами, компания заботится  о своих клиентах, старается держать  высокий уровень обслуживания.

Автосервисы составляют большую  часть рынка авто-услуг, однако на данный момент именно в этой части  рынка царит полная неразбериха.

Большая часть предприятий  это группы – это сервисы с  числом рабочих мест от 5 до 15 и численностью сотрудников не более 45. Основные проблемы автосервиса – дефицит квалифицированных  кадров.

Одним из факторов успешного  развития компании авто-услуг является создание центров по подготовке персонала, что радикальным образом решает проблему с подбором квалифицированных  кадров.

 

 

 

 

 

2. Технология найма, оценки и отбора персонала в компании

 

Основной задачей при  найме персонала в компанию «АвтоМоторс» является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. Различают понятия «набор»  и «наем кадров».

Набор кадров – массовое привлечение на работу, персонала  в какую, – либо организацию. Набор  кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.

Этот процесс включает:

1) общий анализ потребности  (настоящей и будущей) в кадрах;

2) формирование требований  к персоналу – точное определение  того, кто нужен организации, путем  анализа работы (рабочего места,  должности), подготовки описания  этой работы, а также определение  сроков и условий набора;

3) определение основных  источников поступлений кандидатов;

4) выбор методик оценки  и отбора кадров.

Наем на работу – это  ряд действий, направленных на привлечение  кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Этот комплекс организационных  мероприятий, включает все этапы  набора кадров, а также оценку, отбор  кадров и прием сотрудников на работу в компанию «АвтоМоторс».

Специалисты компании «АвтоМоторс» рассматривают этот процесс до окончания  этапа введения в должность, т.е. до того момента, когда новые сотрудники органично впишутся в трудовой коллектив  и в организацию в целом.

Когда в компанию «АвтоМоторс» необходимо принять новых работников, возникает проблема: где искать потенциальных  работников и как известить будущих  работников об имеющихся рабочих  местах. Есть два возможных источника  набора: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до того никак не связанных с организацией).

Внутренние источники.

Самыми популярными источниками  привлечения работников на вакантные  должности являются сотрудники компании «АвтоМоторс», самостоятельно ищущие работу. Такой вариант найма имеет  ряд преимуществ по сравнению  с другими: работник компании «АвтоМоторс» нам уже хорошо известен, о нем  можно судить по его вкладу в дела компании. Продвижение по службе этого  работника есть стимул для остальных  сотрудников.

Методы набора персонала  из внутреннего источника разнообразны. Служба персонала рассылает во все  подразделения информацию об открывшихся  вакансиях, извещает об этом всех работающих в компании, просит их рекомендовать  на работу своих родственников, друзей и знакомых.

Использование внутреннего  источника осуществляется:

1) при стремлении к  формированию минимальной численности  персонала;

2) при перераспределении  персонала;

3) при перемещении персонала,  например уход человека, находившегося  на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на  ступеньку персонала с низших  уровней.

К преимуществам использования  внутренних источников относятся следующие: для организации «АвтоМоторс» продолжается работа с сотрудниками, которые уже  известны руководству и коллективу, а также сокращается финансовые затраты компании на подбор персонала.

Внешние источники – все  то - неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в настоящий момент. Руководства компании « АвтоМоторс» обращаются в государственную службу занятости, кадровые агентства, средства массовой информации. Таким образом, выгодно подбирать сотрудников рабочих специальностей, со средне – специальным образованием.

Следующий вариант подбора  в компанию «АвтоМоторс» поиск среди  выпускников высших учебных заведений, а также по рекомендациям друзей и знакомых, использование базы данных.

При найме на работу в  компанию «АвтоМоторс» проводится собеседование  и анкетирование, анализ анкетных данных является простым, дешевыми и достаточно эффективным методом.

Анализ анкетных данных предлагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором его  потенциала успешно выполнять определенные функции.

Деловая оценка персонала  компании «АвтоМоторс» - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик работника  требованиям должности или рабочего места.

Различают два основных вида деловой оценки персонала: оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее  место при отборе персонала и  текущая периодическая оценка работников при аттестации персонала. При необходимости  могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения. Оценка возможна также по результатам обучения, при  контроле хода адаптации работников в компании.

Отбор персонала – часть  процесса найма персонала, связанная  с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность  среди общего числа людей, претендующих на данную должность.

Отбор персонала, в компании «АвтоМоторс» осуществляется не только при найме работников, и поэтому  его следует рассматривать как  процесс отбора кого-либо по установленным  критериям с использованием определенных методов оценки из общего числа сотрудников, отвечающих этим критериям.

В условиях рыночной экономики  качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и  экономическое положение в организациях. Сейчас в компанию «АвтоМоторс» стремятся  привлечь как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки профессиональных, деловых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. В компании «АвтоМоторс» осуществляется поэтапный отбор кандидатур. Каждый раз отсеивают тех, кто обнаружил явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.

В проведении отбора претендентов в компанию участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы укомплектованы профессиональными  психологами, они используют самые  современные методы.

Непосредственный руководитель компании «АвтоМоторс» участвует в  отборе на начальном и заключительном этапах. Ему принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного  работника из числа отобранных кадровой службы.

Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет выполнять, задачах  и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в данной компании. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей  на конкретную должность, и их соответствию этим требованиям придается большое  значение.

При отборе на должности  руководителей в компанию «АвтоМоторс» исходят из необходимости поиска кандидатов, в наибольшей степени  отвечающих всем предъявляемым требованиям. Организация сегодня прилагает  серьезные усилия по развитию собственных  сотрудников, повышению их квалификации и практической подготовке к воспитанию у них большей ответственности. Однако при этом в компании возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях необходимым замещение должностей руководителей и специалистов проводить на конкурсной основе, т.е. рассмотрением нескольких кандидатур на место, желательно с участием внешних кандидатов.

При отборе на должность  из числа работников компании «АвтоМоторс» важно иметь в виду, что оценка их деятельности не дает полной информации о возможностях сотрудника при продвижении  на вышестоящую должность или  переводе на какую-то другую. Многие работники  теряют эффективность при перемещении  с одного уровня на другой или с  работы функционального характера  на должность линейного руководителя и наоборот. Переход от работы с  однородными функциями на работу с функциями разнородными, от работы, ограниченной главным образом внутренними  отношениями, на работу с многочисленными  внешними связями – все эти  перемещения предполагают значительные изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.