Разработка стратегии конкуренции предприятия

Фактор

Возможность

Угроза

Политические факторы

1. Развитие тесного технологического сотрудничества с крупнейшими авиапроизводителями страны

2. Включение отрасли авиации  и авиастроения в область стратегических интересов государства

3. Возможность прямого экспорта  отдельных видов продукции в обход Рособоронэкспорта

4. Вероятная консолидация в интегрированную двигателестроительную корпорацию

1. Смена правительства, как на  федеральном, так и на региональном уровнях

2. Принятие новых более «жестких» требований к производимой продукции

3. Ухудшение отношений России  с основными покупателями военной авиации

4. Ограниченность спроса на продукцию в силу геополитических причин. Несмотря на высокую конкурентоспособность продукции УМПО, по геополитическим причинам рынок этой продукции ограничен Россией, странами Азиатско-Тихоокеанского региона, Африки и Латинской Америки.

Экономические факторы

1. Увеличение оборонного заказа  со стороны государства (по заявлению С. Иванова – первого вице-премьера Правительства РФ, в 2 раза в 2015 году)

2. Снижение инфляционных ожиданий в экономике, удешевление кредитов, переход на «таргетирование» инфляции

4. Рост темпов экономического  развития в регионе, расширение инвестиционной деятельности предприятий в регионе, имеющих потребности в источниках инвестирования

1. Ожидаемый уровень инфляции 10 – 12 %

2. Удорожание кредитных ресурсов, необходимых для развития предприятия, в результате кризиса на мировых финансовых рынках и рецессии в США

3. Зависимость от поставщиков  комплектующих

4. Отсутствие отчетности по МСФО

5. Укрепление рубля, т.к. контракты УМПО на поставку двигателей номинированы в основном в долларах США, а 80% расходов производится в рублях

Социокультурные факторы

1. Повышение благосостояния населения региона

2. Реализация эффективной социальной политики на предприятии, позволяющей поддерживать в обществе статус ответственного работодателя

3. Корпоративные ценности стали  в жизни работников неотъемлемой  частью

1. Дефицит грамотных и высококвалифицированных  кадров в технической области в регионе

2. Производство на предприятии  считается вредным, как для  работников, так и для экологии в целом

3. Численность населения уменьшается,  происходит отток наиболее ценных и опытных кадров на запад России

Технологические факторы

1. Участие в производстве двигателя  для истребителя 5-го поколения

2. Общая мощность производственных подразделений компаний с численностью производственного персонала около 19 тыс. человек позволяет ежегодно выпускать более 100 авиадвигателей в год

3. Производственная база УМПО  позволяет без значительных инвестиций продолжать

производство в течение 10 лет.

4. Создание конструкторско-технологического  комплекса быстрого проектирования, изготовления отдельных деталей  и проведения оптических измерений. Данный центр на порядок сокращает время освоения новых видов высокотехнологичной продукции

1. Учащаются случаи техногенных катастроф и аварий, наиболее ярко это выражено на устаревших предприятиях

2. Высокая степень изношенности  производственного оборудования (80-90%)

ВОЗМОЖНОСТИ

1. Вероятная консолидация в интегрированную  двигателестроительную корпорацию (ИДК), создание которой предусмотрено стратегией развития авиационной промышленности России до 2015 г

2. Участие в производстве двигателя  для истребителя 5-го поколения. Планируется, что Су-35 будет переходным истребителем, на основе которого будет создаваться самолет 5-го поколения. Совместно с НПО Сатурн и АХК Сухой.

3. Увеличение портфеля заказов.  Портфель заказов будет увеличиваться  в первую очередь за счет  спроса со стороны российского Министерства обороны, бюджет которого в ближайшие годы

будет расти не менее 30% в год.

4. Производство газотурбинных установок.  Начиная с 2000 г. компания развивает  новое направление бизнеса в  области газотурбинных установок  наземного применения (газотурбинные приводы, газоперекачивающие агрегаты и газоэнергетические установки) на базе авиационных двигателей АЛ-31.

5. Производство нового двигателя  АЛ-55 для учебно-тренировочных самолетов  HJT-36 (Индия), Як-130 (Россия). В 2004 г. Россия выиграла тендер на разработку двигателя для учебно-боевого истребителя ВВС

Индии. Головным предприятием по серийному  производству и передаче лицензии определено УМПО. Предполагается, что передача лицензии индийской стороне принесет дополнительно US$25-50 млн. ежегодно, начиная с 2010 г.

УГРОЗЫ

1. Укрепление рубля. Контракты  УМПО на поставку двигателей  номинированы в основном в  долларах США, в то время  как около 80% расходов производится  в рублях. 2. Серьезная конкуренция  на мировом рынке. Мировое авиастроение развивается в значительной мере циклически, испытывает избыток производственных мощностей и является чрезвычайно конкурентным.

Разработка истребителя пятого поколения в России ведется менее  активно, чем в США.

3. Ухудшение отношений России  с основными покупателями военной авиации. Основными покупателями истребителей Су-30 и двигателей УМПО на сегодняшний день являются такие страны, как Индия, Алжир, Китай, Малайзия, Венесуэла и Индонезия, на которые приходится почти весь портфель заказов компании и более половины перспективных контрактов. Ухудшение отношений с Россией или значительное улучшение их отношений со странами-конкурентами по экспорту истребителей может существенно повлиять на финансовое положение и перспективы УМПО.

4. Возможный рост долговой нагрузки в случае увеличения портфеля заказов. Долговая нагрузка УМПО может вырасти в связи со следующими факторами.

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

1. Уникальная продукция. Компания  производит уникальный двигатель  AЛ-31ФП для Су-30МК с поворотным  соплом и управляемым вектором тяги. Такой двигатель позволяет добиться более высоких маневренных характеристик истребителя по сравнению с аналогами. Этот двигатель используется в самых последних модификациях истребителя поколения «4+» и будет устанавливаться на истребители поколения «4++». УМПО является единственным предприятием в мире, освоившим серийное производство двигателей с поворотным соплом.

2. Государственная поддержка. В  результате отсутствия госзаказа  у компании образовалась значительная  задолженность перед бюджетом в конце 90-х гг., которая была реструктурирована в 2001-2002 гг. В 2005 г. после досрочного погашения основной суммы реструктуризированной задолженности, компании были списаны пени и штрафы по просроченным налоговым платежам на сумму около 1,3 млрд. рублей.

3. Умеренная долговая нагрузка. В соответствии с внутренней  финансовой политикой УМПО, компания  намерена удерживать соотношение  «Долг/Собственные средства» в  пределах 1,0х. По итогам 9 месяцев  2006 г. этот показатель составил 0,6х.

4. Собственное инструментальное производство. Компания обладает собственным инструментальным производством, на котором занято 2 тыс. человек (10% всего персонала). Наличие инструментального производства обеспечивает большей гибкостью основное производство в процессе доведения продукции до требований заказчика в сжатые сроки.

5. Удачное месторасположение.

6. Эффективная связь с местными  органами власти.

7. Эффективная кадровая политика. Статус «социально ответственного  работодателя» за счет сохранения социальной инфраструктуры предприятия

1.Как воспользоваться открывающимися  возможностями, используя сильные стороны?

1. В случае увеличения госзаказа  (в том числе и на новые  самолеты), компания сможет значительно  увеличить объем выпуска новых  двигателей в сжатые сроки, благодаря сохраненному основному производственно-техническому персоналу.

2. Постоянное совершенствование  и инновации в производстве  и техническом перевооружении.

3. Ориентация на сервисное обслуживание  СУ-30МК, т.к. устойчивый спрос на  двигатели УМПО будет обеспечен со стороны стран, уже купивших Су-30МК ввиду того, что жизненный цикл самолета в 3 раза превышает жизненный цикл двигателя, т.е. спрос на Су-30МК в долгосрочном периоде обеспечивает троекратный спрос на двигатели.

4. Проведение опытно-конструкторских работ по созданию изделия 117С – переходного от четвертого поколения к пятому двигателя для

истребителей. Данный двигатель можно  будет устанавливать на Су-30МК в  случае их модернизации.

2. За счет каких сильных сторон  можно нейтрализовать существующие угрозы

1. Усиление конкуренции, политика  государства, инфляция и рост  налогов, изменение потребностей  «потребителей» повлияют на проведение  стратегии

2. Возможное объединение предприятий  в ОАК позволит устранить ненужную  практику внутренней конкуренции за рынки сбыта.

3.Принятие мер к ограничению  риска укрепления курса рубля  путем заключения контрактов  с поставщиками материалов, комплектующих  и кредиторами в той же валюте, что и контракты на поставку  своей продукции.

3. УМПО определено Правительством РФ основной компанией по разработке двигателя 5-го поколения.

4. Компания уже имеет опыт  передачи технологии и организации  лицензионного производства авиационных  двигателей в Индии. Поэтому  ухудшение отношений на политическом  уровне с рядом стран не  помешает стратегическому долгосрочному партнерству УМПО с такими потребителями, как Индия

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

1. Высокая потребность в оборотном  капитале. В 2007 г. отношение запасов  к выручке компании составляло 0,31х, тогда как в 2011 г. этот  показатель вырос до 0,67х. Это связано с ростом портфеля заказов и необходимостью формировать запасы за 12-18 месяцев до момента поступления выручки. По мере более полной загрузки производственных мощностей и более равномерного характера поступления заказов риск рефинансирования оборотного капитала будет снижаться.

2. Зависимость от поставщиков  комплектующих. На долю девяти  крупнейших поставщиков компании  приходилось около 85% всех поставок в 2007 г.

3. Невозможность экспортировать  продукцию напрямую, минуя Рособоронэкспорт. Не обладая правом самостоятельной внешнеэкономической деятельности в области продукции военного назначения, компания теряет часть доходов, выплачивая комиссию Рособоронэкспорту в объеме до 15% от суммы контракта.

4. Высокая степень изношенности  производственного оборудования. Степень износа оборудования по отдельным производственным мощностям составляет 80-90%, что определяет высокую потребность в инвестициях. В планах компании на 2011 г. предусмотрено порядка 500 млн. рублей на модернизацию производственных мощностей и закупку оборудования.

5. Ограниченность спроса на продукцию в силу геополитических причин. Несмотря на высокую конкурентоспособность продукции УМПО, по геополитическим причинам рынок этой продукции ограничен Россией, странами Азиатско-Тихоокеанского региона, Африки и Латинской Америки.

3. Какие слабые стороны могут  помешать воспользоваться возможностями.

1. Продолжающаяся в России тенденция  реального укрепления рубля оказывает  давление на показатели рентабельности УМПО.

2. В долгосрочной перспективе в случае начала серийного производства в США истребителей 5-го поколения можно ожидать снижения цен на подержанные самолеты предыдущего поколения в результате замещенные более новой техникой. Это может составить значительную конкуренцию российской продукции на мировом рынке.

3. В связи с длительным производственным  циклом рост бизнеса УМПО связан  с опережающим ростом запасов.  Финансирование увеличения оборотного  капитала происходит в том  числе за счет заимствований,  которые «дорожают» вследствие нехватки ликвидности на рынках капитала

4. Отсутствие свободы в реализации  внешнеэкономической деятельности  создаст затруднения при выходе  на новые рынки, увеличении  ассортимента, добавлении дополнительных  сопутствующих продуктов и услуг  гражданского назначения

4. Каких угроз, усугубленных  слабыми сторонами, нужно больше  всего опасаться?

1. Запретные меры Правительства  РФ: возможное ухудшение дипломатических  отношений со странами, являющимися  основными потребителями военной  продукции, поставляемой по экспортным контрактам и договорам.

2. Появление новых конкурентов,  низкий уровень сервиса и средний  уровень цен ухудшит конкурентную  позицию.

3. Неполная загруженность производственных  мощностей при росте темпов  инфляции и скачков в курсах  валют может привести к банкротству.

4. Риск возможных протекционистских  мер как со стороны Правительств  стран, в которых находятся  основные потребители, так и  Правительств других стран, входящих в различные военные блоки.

5. Неблагоприятная политика государства  может привести к выходу из отрасли;