Разработка стратегии конкуренции предприятия

2.2 Подбор стратегий организации

 

Стратегический выбор  включает выработку серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий. На этом этапе фигурирует следующий основной вопрос: какие направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми? При разработке стратегий важно учесть наибольшее возможное количество вариантов, так как существует тенденция учитывать только наиболее очевидно приемлемые варианты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать остальные. Однако такая оценка всегда субъективна. Очевидные варианты не обязательно являются лучшими. И это обстоятельство может лишить вариантов, которые при более детальной проработке на этапе оценки вариантов обнаружили бы свои преимущества.

Проведенный анализ позволит сформулировать стратегии, применяемые  на исследуемой фирме. Прежде всего, рассмотрим возможные стратегические альтернативы (таблица 2.2).

 

Таблица 2.2. – Выбор  стратегии организации

Выясняемая область деятельности	Инструменты разработки стратегии	Возможные стратегические альтернативы
1. Общее направление развития  организации в целом	Составление сценариев	Стратегии стабильности
2. Определение рынка и товара  организации	Матрица «Товар/Рынок»	Стратегия диверсификации
3. Цели организации по отношению к конкуренции	Модель Портера	Стратегия оптимальных издержек
4. Распределение ресурсов	Портфельная методика	Выявление приоритетных подразделений  в производстве
5. Оценка привлекательности сферы бизнеса для инвестирования	Mc Kinsey	Стратегия наступления
6. Как отыскать новые стратегические  возможности и способы производства  или изменить «правила игры» в организации	Анализ проблем клиентов Матрица «Изменение – сопротивление»	Новые творчески идеи, индивидуальные стратегии Позиция менеджмента - «Сторонник изменений»
7. Каково поведение функциональных  подразделений в рамках общей  и деловой стратегии организации	Анализ роли функции в поддержке  корпоративной / деловой стратегии	Функциональные стратегии: маркетинга, производства, финансов, НИОКР, управления персоналом

 

Предприятие ОАО «УМПО» использует следующие стратегии: стратегии  стабильности, стратегия диверсификации, стратегия оптимальных издержек, выявление приоритетных подразделений в производстве, стратегия наступления, функциональные маркетинговые, производственные, финансовые, инновационные стратегии.

 

Таблица 2.3. – Матрица  Ансоффа

	Старый товар	Новый товар
Старый рынок	Проникновение на рынок	Развитие продукции
Новый рынок	Развитие рынка	Диверсификация

 

ОАО «Уфимское моторостроительное производственное объединение» планирует  свое дальнейшее развитие по стратегии  диверсификации, которая, на матрице  Ансоффа, находится в правом нижнем углу на пересечении строки новый рынок и столбца новый товар. Данная стратегия является рискованной: сегменты рынка, в которые предстоит войти, не являются смежными с существующим производством, а значит, начинать придется с нуля. Однако у компании большой опыт создания инновационных технологий и производств, о чем свидетельствует тот факт, что УМПО выпускает уникальный двигатель АЛ-31ФП с управляемым вектором тяги для истребителей Су-30МК. Двигатель не имеет аналогов в мире.

 

Рис.2.1. Модель конкуренции  М. Портера

 

Одной из используемых стратегий компании является стратегия оптимальных издержек. Улучшение работы предприятия в 2011 году обеспечено внедрением мероприятий, направленных на снижение затрат на выпускаемую продукцию, улучшения качества выпускаемой продукции при внедрении в производство нового высокопроизводительного оборудования. В отчетном году продолжилась работа по выполнению мероприятий, предусмотренных «Планом по сокращению непроизводительных расходов и повышению экономической эффективности производства». Сэкономлено средств на сумму более 700 млн. руб.

Основные направления  инвестиционной политики объединения  в области развития производства включают в себя широкомасштабную модернизацию существующего и приобретение нового, высокопроизводительного оборудования, внедрение прогрессивных технологических процессов и развитие информационных технологий.

По состоянию на 01.12.2011 года капитальные вложения на развитие производства, его технологическое перевооружение (в т.ч. приобретение нового высокотехнологичного оборудования) составили 513,3 млн. руб.

2.3 Стратегическое планирование конкретного  бизнеса организации

 

Оценка решающих факторов при выборе стратегии, представлена в таблице 2.4.

 

Таблица 2.4. – Факторы, учитываемые при выборе стратегии

Факторы	Влияние фактора
Риск	Степень риска не должна превышать 8-10%
Величина финансовых ресурсов	Располагаемые ресурсы – собственные  и заемные, в зависимости от прибыли, которую получает организация
Отношение персонала к возможным изменениям	Сопротивление со стороны персонала  не ожидается, так коллектив одобряет изменения в организации и поддерживает руководство
Другие внутренние ограничения	Ограничение внешнеэкономической  деятельности предприятия (экспорт  только через «Рособоронэкспорт»)

 

Таким образом, рассмотрев возможности ОАО «УМПО», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

ОАО «Уфимское моторостроительное производственное объединение» – флагман машиностроения и крупнейшее предприятие России по производству современных авиационных двигателей и изделий гражданского назначения. Продукция УМПО пользуется спросом за рубежом, и завод имеет значительное количество иностранных договоров. Система управления предприятием также соответствует мировым стандартам и требованиям.

Поэтому основной целью  предприятия на ближайшие годы является цель повышения конкурентоспособности компании в стратегическом аспекте, вывод УМПО на уровень управления и организации производства и услуг присущий ведущим мировым компаниям. Исходя из этого, УМПО должно стремиться к диверсификации продукции (изделие 117С), нацеленная на расширение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая проникновение и географическое развитие на новых рынках, а также к стратегии оптимальных издержек, которая позволит закрепить лидерство предприятия не только в технологиях производства, но и обслуживания и поставок продукции.

Необходимо также повышать профессиональный уровень работников предприятия, это в свою очередь даст возможность применять новые технологии и оборудование.

 

Глава 3. Реализация проектируемых стратегий организации

 

Выполнение стратегии  предполагает проведение необходимых  изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. В силу этого с полной уверенностью можно утверждать, что стратегические изменения - это ключ к осуществлению стратегии. В данной главе предлагаются мероприятия по реализации стратегий, делаются акценты на стратегические приоритеты.

3.1 Стратегические изменения в организации

 

Прежде чем описывать  наиболее приемлемые для УМПО бизнес-стратегии, необходимо проанализировать отношение  менеджмента к возможным стратегическим изменениям в компании.

Проведение стратегических изменений в организации очень сложная задача. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому для того чтобы провести изменение, необходимо как минимум проделать следующее:

• вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;
• уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное);
• установить статус-кво нового состояния.

Носителями сопротивления, кстати, так же, как и носителями изменений, являются люди. В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть измененными. Люди боятся того, что изменения в организации затронут их работу, их положение в организации, т.е. сложившийся статус-кво. Поэтому они стремятся помешать изменениям, с тем, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее. Широко распространенные мудрости «лучшее – враг хорошего» или «от добра добра не ищут» являются квинтэссенцией идеологии сопротивления изменениям.

Отношение к изменению  может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов:

• принятие или непринятие изменения;
• открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.

Для того, чтобы проанализировать возможное поведение менеджмента  компании к предлагаемым стратегическим изменениям, рассмотрим матрицу «Поведение - изменение» и выделим по ней отношение руководства и сотрудников УМПО к изменениям (рис. 3.1).

 

Рис. 3.1. Матрица «Поведение – изменение»

 

Особую актуальность такого рода прогнозы имеют в больших  организациях и в организациях, существовавших без изменений довольно длительный промежуток времени, так как в этих организациях сопротивление изменению может быть довольно сильным и широко распространенным.

Коллектив сотрудников  ОАО «УМПО» можно отнести к  квадранту «Сторонник изменений», который, на матрице «Поведение – изменение» находится в левом верхнем углу на пересечении строки отрытого проявления отношения к изменению и столбца положительного отношения к изменению.

Реализация стратегии  – управленческая деятельность по претворению выбранной стратегии, контролю за ее выполнением, поэтому целью данной главы является разработка плана мероприятий для ОАО «УМПО» и оценка его эффективности.

Проанализировав данные, полученные в ходе выполнения работы, можно предложить оптимизировать издержки ОАО «УМПО» за счет автоматизации системы планирования ресурсов и поставок предприятия.

Системы такого уровня предлагают единую концепцию внедрения и  реорганизации существующих технологий обработки информации, кардинальное решение задач управления и единые стандарты организации технологии и управления, базирующиеся на полном наборе решений - приложениях, средствах разработки, базах данных. Внедрение информационной системы – новый шаг в развитии управления предприятием, это инструмент, который позволит выйти на качественно другие уровни управляемости и прозрачности процессов на предприятии.

Радикальное решение  проблемы управления крупным предприятием возможно только при внедрении корпоративной интегрированной системы. Без системы, позволяющей оперативно собирать и анализировать информацию, высок риск просчитаться, принять неверное решение, за которое потом придется дорого платить.

Системы планирования ресурсов предприятия (enterprise resource planning, ERP) охватывают, интегрируют и оптимизируют все существующие в фирме бизнес-процессы. Деятельность системы ERP требует значительных вычислительных мощностей – раньше это затрудняло применение подобных систем в мелких и средних компаниях. Сегодня, впрочем, поставщики ERP-систем поддерживают многие приложения сами, предлагая доступ к ним через Интернет-порталы.

В принципе, система планирования ресурсов предприятия может выступать в роли «скелета» всей осуществляемой в организации деятельности. Она собирает, обрабатывает и поставляет информацию обо всем предприятии, включая заказы, разработку новой продукции, производство, материально-техническое снабжение, запасы, дистрибьюцию, человеческие ресурсы, прием оплаты и прогнозирование спроса. ERP-система объединяет все эти сферы деятельности в единую сеть. Предположим, торговый представитель компании принимает заказ. Система тут же проверяет, как он отразится на объеме запасов, графике производства, кадровых ресурсах, закупках и распределении. В программном обеспечении такой системы отражены все организационные процессы. Персоналу выдаются пошаговые инструкции или рекомендации, к тому же делается попытка автоматизировать как можно больше этапов. Например, стоит менеджеру дать разрешение на закупку, система отправляет онлайновый заказ. Когда служащий компании введет подтверждение о приемке заказанных материалов, система автоматически сформирует счет к оплате, а затем наиболее оптимальным образом спланирует производство товара. Поскольку в систему стекаются данные обо всех аспектах деятельности, менеджеры и работники могут видеть, как принимаемые в какой-то одной сфере решения влияют на компанию в целом. Кроме того, в информационном обмене участвуют покупатели и поставщики. Последний факт является стратегически важным для УМПО, как компании, большую часть продукции которой поставляется на экспорт.