Разработка стратегии конкуренции предприятия

Правильно построенная  система ERP позволяет сократить издержки и длительность цикла, повысить производительность и улучшить взаимоотношения с покупателями и поставщиками. Например, судостроительная компания Bollinger Shipyards с помощью такой системы смогла сократить среднее время строительства корабля на 15%, что привело к значительной экономии затрат (приложение 6).

Что же получит предприятие  после внедрения системы ERP? В  части производства – долгосрочное и краткосрочное планирование, контроль за выпуском продукции, полную картину загрузки производственных мощностей, учет фактической себестоимости производственных заказов. В части маркетинга и сбыта – систему ведения работы с покупателями (договоры, коммерческие предложения), систему многоуровневых цен и скидок и т.д. В части материально-технического снабжения – ведение договоров и заявок на закупку, качественное планирование уровня запасов и закупок, автоматизацию внутрискладских перемещений материалов, снижение уровня неликвидных запасов. В части бухгалтерии и финансовой службы – полный учет и мониторинг движения товарно-материальных ценностей предприятия и т.д.

В целом внедрение  новой системы управления является составной частью решения основной задачи предприятия – непрерывного и гармоничного развития. По прогнозам специалистов в ближайшем будущем невозможно будет продать на внешнем рынке машинно-техническую продукцию без соответствующей международным стандартам безбумажной электронной спецификации. Таким образом, перед УМПО стоит трудная, но, несомненно, важная задача – формирование принципиально новой системы управления предприятием, которая включает в себя полную электронную поддержку жизненного цикла изделия – CALS.

Стоимость внедрения  такого проекта достаточно сложно посчитать, однако аналогичные проекты реализовывались на отечественных промышленных предприятиях. По усредненным рыночным данным стоимость внедрения и интеграции ERP-системы в бизнес процессы УМПО составит от 300 000 USD. Однако проект окупится за 2,5 года.

Такая система позволит предприятию соответствовать современным  требованиям рынка.

 

3.2 Оценка эффективности стратегии

 

Использование стратегии  оптимизации затрат позволит фирме  вести более рациональную и экономически эффективную деятельность, в результате которой ОАО «УМПО» получит дополнительную прибыль. Оценка эффективности стратегии выражается через экономические и финансовые показатели. Для объективности сравним показатели до и после реализации стратегии (табл. 3.1).

 

Таблица 3.1. – Сравнительный  анализ финансовых показателей до и  после реализации стратегии

№ п/п	Показатели	Отчетный период	Планируемый период	Изменение	Темп роста, %
				(+,-)
1	Объем реализации продукции, тыс. руб.	14 995 498	18 144 553	3 149 055	121,00
2	Себестоимость проданных товаров, тыс. руб.	12 892 433	13 124 963	232 530	101,8
3	Количество работающих, чел.	19 130	19 652	522	102,73
4	Прибыль от реализации, тыс. руб.	2 103 065	2 691 920	558 855	128,02
5	Рентабельность продукции, %	16,31	20,51	4,2	125,75
6	Рентабельность продаж, %	9,9	12,85	2,95	129,8
7	Производительность труда, тыс. руб.	783,87	923,29	139,42	117,79
8	Прибыль на одного работника, тыс. руб./чел.	109,94	136,98	27,04	124,60
9	Затраты на 1 руб. продукции	0,86	0,73	-0,13	84,9

 

Внедрение системы ERP позволит оперативно управлять производством, повысить не только количественные, но и качественные показатели деятельности (см. табл. 3.2).

 

Таблица 3.2. – Планируемые качественные изменения в производственной системе предприятия

Показатель	Планируемые качественные изменения
Повышение управляемости производства	- формирование и контроль исполнения  плана производства по датам  на уровне цеха/ участка
Управление запасами	- снижение объемов НЗП; - снижение объемов неликвидных запасов
Контроль	- оперативная система управление  качеством; - оперативный контроль финансового  состояния предприятия; - оперативный контроль затрат  предприятия
Управление закупками	- позволяет строить на основе  плана поставок обоснованный  план движения финансовых средств
Основные средства	- уменьшение налога на прибыль  ОАО «УМПО» на сумму 31 368 000 руб.
Бухгалтерский учет	- при существующей системе бухгалтерского  учета первые сводные документы  по месяцу выдаются с 5 по 10 число следующего месяца. - опытная эксплуатация показала, что ERP позволяет выдать эту  отчетность 1-2 числа следующего месяца; - ERP позволяет выполнять выверку  бухгалтерских операций не по  окончании месяца, как это делалось  ранее, а еженедельно (или с  другой выбранной частотой)

 

Таким образом, исходя из финансовых показателей, видно, что  внедрение стратегических показателей  поможет предприятию достичь  своих поставленных целей.

Экономическая эффективность  заключается в увеличении объема реализации продукции (+21,0%), увеличении прибыли (+28,02%), значительным снижением затрат на 1 руб. выпускаемой продукции с 0,86 до 0,73 руб., ростом производительности труда (+17,79%), как следствие, произойдет укрепление позиций на рынке, а также получение дополнительных средств для осуществления будущих целей данного предприятия.

В силу вышесказанного можно  сделать вывод, что правильным вариантом  поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимания стратегическому развитию фирмы, осуществлению проведение анализа внешнего и внутреннего окружения, использование в практике предприятия стратегического контроллинга.

 

Заключение

 

Основная цель стратегического  анализа – оценка ключевых воздействий  на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор.

Одним из результатов  стратегического анализа является определение общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи. Они используются для представления показателей стратегического планирования. Представленные в письменной форме показатели могут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые показатели многочисленны, выражены в цифрах, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль.

В настоящей курсовой работе был проведен анализ деятельности предприятия, его внешнего и внутреннего окружения, выявлены возможности, опасности, сильные и слабые стороны его деятельности, проанализирована производственно-хозяйственная деятельность флагмана двигателестроительной отрасли страны – ОАО «УМПО».

Производственные мощности компании в 1,5-2 раза превышают мощности основных конкурентов (по численности работающего персонала и возможности привлечения относительно недорогой высококвалифицированной рабочей силы; количеству и производительности оборудования, количеству производственных площадей). В случае увеличения госзаказа (в том числе и на новые самолеты пятого поколения), компания сможет значительно увеличить объем выпуска новых двигателей в сжатые сроки, благодаря сохраненному основному производственно-техническому персоналу.

С учетом значительного  объема портфеля заказов можно прогнозировать, что в среднесрочной перспективе УМПО сохранит свое лидерство. Нужно заметить, что, несмотря на снижение рентабельности по итогам девяти месяцев 2011 года (результат укрепления реального курса рубля), маржа EBITDA УМПО все же значительно превосходит показатели сопоставимых компаний.

В третьем квартале 2011 года чистая прибыль УМПО выросла  относительно сопоставимого периода  прошлого года и составила 842 млн. руб., маржа увеличилась до 11%. Интересно заметить, что НПО Сатурн за тот же отчетный период показал убыток в размере 82 млн. руб.

Положительным же для  организации также является достаточно устойчивое финансовое положение, стабильная платежеспособность.

На основе проведенного анализа была разработана стратегия  оптимизации издержек. Была предложена автоматизация бизнес-процессов компании на основе построения эффективной системы планирования ресурсов, которая по предварительным расчетам должна приносить прибыль на 558 855 тыс. руб. в год больше по сравнению с отчетным периодом. Одним из основных ожидаемых эффектов будет значительное снижение затрат на 1 руб. выпускаемой продукции с 0,86 до 0,73 руб. При этом произойдут и другие качественные положительные изменения.

Стратегическое управление является непрерывным процессом. После  того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом является выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа.

 

Список литературы

 

1. Акофф Р. Акофф о менеджменте / Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой. – Спб.: Питер, 2007. – 448 с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Прогресс, 2008. – 234 с.
3. Болотов С.П. Разработка стратегии предприятия. - М: Экономика, 2005 – 213 с.
4. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента.– М.: 2008.
5. Буянов Б. Анализ рисков в деятельности предприятия // Вопросы экономики. 2004, №8 – с. 128-134.
6. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М., 2008.
7. Волков О.И., Девяткин О.В. Экономика предприятия (фирмы): Учебник – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 601 с.
8. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Омега-Л, 2009. – 472 с.
9. Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации: учеб. пособие. – М.: Дело, 2006. – 320 с.
10. Гусев Ю.В. Стратегическое управление. – Новосибирск: 2005. – 157 с.
11. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. – М.: Финпресс, 2008. – 75 с.
12. Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. – 512 с.
13. Ковалева В.В. Финансы: Учебник – М.: ПРОСПЕКТ, 2007. – 640 с.
14. Портер Е. Майкл. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов/ Майкл Е. Портер; Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 454 с.
15. Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2008. - 864 с.
16. Швандар В.А. Риски в экономике: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 380 с.

 

Приложения

Приложение 1

 

Структура управления ОАО  «Уфимское моторостроительное производственное объединение»

 

 

Приложение 2

 

Агрегированный баланс ОАО УМПО (тыс. руб.)

Наименование показателя	01.01.10	01.01.11	Темп изм. (+/-), %
АКТИВ
Внеоборотные (постоянные) активы:
- нематериальные активы	0	0	-
- основные средства	1 935 782	2 473 253	27,8
- незавершенные капитальные вложения	0	0	-
- долгосрочные финансовые вложения	2 562 436	2 913 442	13,7
- прочие внеоборотные активы	3 025 737	5 348 795	76,8
=== Итого внеоборотные активы	7 523 955	10 735 490	42,7
Оборотные (текущие) активы:
- производственные запасы и  МБП	0	0	-
- незавершенное производство	0	0	-
- готовая продукция и товары	0	0	-
- дебиторская задолженность	2 747 308	4 887 458	77,9
- авансы поставщикам	0	0	-
- денежные средства	568 315	354 226	-37,7
- прочие оборотные активы	7 349 934	8 627 217	17,4
=== Итого оборотные активы	10 665 557	13 868 901	30,03
ИТОГО АКТИВОВ	18 189 511	24 604 390	35,3
ПАССИВ
Собственный капитал:
- уставный капитал	266 106	266 106	0
- добавочный капитал	949 552	929 308	-2,13
- накопленный капитал	9 511 355	10 841 515	14,0
=== Итого собственные средства	10 727 013	12 036 929	12,21
Заемный капитал:
Долгосрочные обязательства:
- займы и кредиты	0	0	-
- прочие долгосрочные обязательства	1 104 093	5 752 020	421,0
=== Итого долгосрочные обязательства	1 104 093	5 752 020	421,0
Краткосрочные обязательства(текущие  пассивы):
- краткосрочные кредиты	0	0	-
- кредиторская задолженность	2 694 727	3 211 266	19,2
- авансы покупателей	0	0	-
- расчеты с бюджетом	0	0	-
- расчеты с персоналом по заработной плате	0	0	-
- прочие краткосрочные обязательства	3 663 678	3 604 175	-1,62
= Итого краткосрочные обязательства	6 358 405	6 815 441	7,2
=== Итого заемный капитал	7 462 498	12 567 461	68,4
ИТОГО ПАССИВОВ	18 189 511	24 604 390	35,3
Чистый оборотный капитал (фактический)	4 307 152	7 053 460	63,76
Итого активов предприятия	18 189 511	24 604 390	35,3
Итого пассивы, исключаемые из стоимости  активов	7 462 498	12 567 461	68,4
Стоимость чистых активов	10 727 013	12 036 929	12,21