Основным  приемом портфельного анализа является построение матриц, с помощью которых бизнес-единицы могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и другие.

     В мировом опыте самыми распространенными портфельными моделями анализа и планирования, которые позволяют оценить позиции конкретного вида бизнеса экономического субъекта в стратегическом пространстве с учетом его дальнейшего развития, принято считать такие модели, как: BCG, GE/McKinsey, Shell/DPM, ADL/LC, Hofer/Schendel.

     В теории и практике наибольшее распространение  получила матрица BCG. Данная модель, известная  также как «роста-доли», считается  «удобным» инструментом для сопоставления  различных СБЕ и является исторически  первой комплексной моделью стратегического планирования, разработанной в начале 1970-х годов Бостонской Консультационной Группой (Рисунок 5) [4, с.138].

     В основе Бостонской матрицы лежит  модель жизненного цикла товара. Классическое для теории жизненного цикла формирование денежных потоков от отрицательного до роста, а затем постепенного снижения, соотносится с со. ответствующими клетками матрицы. «Товар-проблема» олицетворяет стадию выхода на рынок. «Товар-звезда» — это растущий продукт. «Дойная корова» ассоциируется со зрелым продуктом. А «собака» отождествляется со спадом. Предприятию, анализирующему свою деятельность и осуществляющему планирование на основе матрицы BCG необходимо соотнести конкретные бизнес-единицы с клетками матрицы с учетом роста их доли на рынке.

Рисунок 5 - Портфельная матрица BCG

     Матрица BCG позволяет определить место каждого  подразделения по отношению к рынку. В центре внимания в модели BCG лежит поток денежной наличности фирмы, который либо: направляется на проведение инвестиционных операций в отдельно взятой бизнес-области (в «звезду» или «проблему»); возникает в результате таких операций («дойная корова»); изымается из медленно растущих СБЕ («собака»).

     В результате проведения портфельного анализа  с помощью матрицы «рост-доля рынка» BCG, предприятие получает возможность  оценить баланс своего портфеля, принять  решение о долгосрочной стратегии  продуктов с учетом их конкурентоспособности и определить потребности в финансировании каждой из СБЕ.

     Основным  недостатком модели BCG принято считать  ограниченный учет различных внутренних параметров и внешних факторов среды  деятельности предприятия.

     Что касается других моделей портфельного анализа, то, например, модели GE/McKinsey, Shell/DPM представляют собой скорее разработку более сложной версии BCG, учитывающих дополнительные показатели привлекательности рынка и конкурентоспособности. В отличие от них, теоретическое положение модели ADL/LC состоит в том, что отдельный взятый бизнес любой корпорации анализируются в соответствии с концепцией жизненного цикла отрасли. А модель Hofer/Schendel предполагает получение определенных стратегических выводов на основе анализа рынка.

     Согласно  М. Портеру, разработка конкурентной стратегии включает в себя два основных этапа [11, с.307].

     Пять  сил конкуренции определяют потенциал  прибыльности отрасли, так как каждая из них в отдельности или в  совокупности оказывает непосредственное влияние на размеры расходов и доходов предприятий. Появление новых конкурентов и товаров-заменителей ведет к обострению соперничества, и, как следствие, к снижению прибыльности предприятия. Крупные поставщики и потребители, торгуясь, извлекают выгоду для себя и одновременно уменьшают ее для вас. Усиление конкурентных позиций среди действующих на рынке компаний также требует вложений, выражающихся в расходах на продвижение товара, его рекламу, организацию сбыта, дополнительных НИОКР, что, в свою очередь, может привести к минимизации доходов.

     От  эффективности противодействия пяти силам конкуренции зависит доля рынка и уровень прибыли предприятия. В зависимости от ситуации, складывающейся в отрасли, предприятие, согласно М. Портеру, может укрепить конкурентные преимущества за счет лидерства в снижении издержек, дифференциации продукции, фокусирования на определенном сегменте рынка или выведение на рынок новинки.

     С учетом выбранных корпоративных  и деловых стратегий, строятся функциональные стратегия предприятия. Представим возможные варианты функциональных стратегий, скажем, сферы НИОКР, как одну из наиболее сложных и актуальных.

     Как было уже отмечено, в результате возникновения новых запросов у  покупателей, открытия новых знаний, разработки новых технологий, внедрения  новых маркетинговых концепций, финансовых инструментов, новых каналов и сегментов дистрибуции и т.п., появляются инновационные продукты и новые рынки. Когда на рынке появляется новый продукт, конкуренты не спешат следовать за «первопроходцем» и внедрять новинку в свое производство, так как уровень неудач, связанный с выведением новых изделий, колеблется в среднем от 30 до 60 процентов. В этой связи принято выделять стратегии «лидера» и «последователя». Представим наиболее распространенные способы достижения лидирующих позиций (т.е. выбора «наступательного» стратегического поведения), а также варианты разработки «защитной» реакции (или предпочтения следования за лидером) (Рисунок 6) [4, с.115].

     Рисунок 6 - Функциональные стратегии НИОКР  

     Здесь следует отметить, что с точки  зрения долгосрочной перспективы наиболее продуктивны инвестиции в сектор новых продуктов и технологий. Объекты этих инвестиций дают самую  большую «кумулятивную отдачу». Однако, в связи с повышенным риском, часто наиболее предпочтительными оказываются инвестиции в растущие и зрелые рынки. Отсюда, выбор той или иной стратегии зависит от условий функционирования предприятия, его позиции на рынке, финансово-экономического обеспечения, инновационного потенциала, наличия лидера-новатора и многих других факторов.

     Постановка  задач завершает этап планирования стратегии.

     «Постановка задач» служит связующим звеном между  этапами «планирования» и «реализации» и представляет собой количественную конкретизацию целей предприятия с указанием способов и сроков их достижения для каждого уровня: корпоративного, делового, функционального. Задачи традиционно принято формулировать одновременно с определением миссии и целей. Однако конкретизация целей после выбора и комплексной оценки стратегического плана позволяет не допустить противопоставления задач не только сильным и слабым сторонам, возможностям и угрозам (определяемых в ходе анализа внешней и внутренней среды), но и разработанным стратегиям (Рисунок 7). Здесь необходимым представляется установить взаимосвязи и взаимодействие между миссией, целями и задачами.

     Рисунок 7 - «Постановка задач» в процессе стратегического управления

 

Выводы

     Таким образом, процесс выбора конкурентной стратегии заключается в согласовании целей предприятия с условиями  внешней среды, возможностями предприятия  и существующими альтернативами достижения поставленных целей. Поэтому все исследования по разработки конкурентной стратегии состоят, во-первых, в оценке внешних условий функционирования предприятия и, прежде всего, в оценке конкурентной позиции предприятия и определении его основных конкурентов на анализируемом рынке, во-вторых, в оценке собственных возможностей предприятия по реализации поставленных целей, и, в третьих, в определении существующего набора конкурентных стратегии достижения целей.

     Выбор конкурентной стратегии определяется той ситуацией, которая сложилась  на рынке, и теми ресурсами и возможностями, которые есть у предприятия для реализации выбранной стратегии. Это касается того, как руководство предприятия воспринимает разные рыночные возможности, какие сильные стороны своего стратегического потенциала предприятие хочет задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на предприятии.

     Для правильного выбора стратегии определяют возможные стратегические альтернативы. Вопрос определения стратегических альтернатив является важным, потому что лишь при условии правильного выбора стратегии предприятие может достичь успеха.

     Разработка  и реализация конкурентной стратегии  предполагает, во-первых, проведение стратегических изменений и, во-вторых, мобилизацию  внутреннего потенциала предприятия  на осуществление выбранной конкурентной стратегии.

     Стратегические  изменения должны привести к решению  трёх задач. Первое – установление приоритетности административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую выбрало предприятие. Такими задачами являются: распределение конкурентной стратегии, ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п. Второе – установление соответствия между выбранной стратегией и внутри организационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность предприятия на осуществление выбранной стратегии. Третье – выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению предприятием [2, с.165].

 

ГЛАВА II

ОЦЕНКА  КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ООО «ИСКИТИММАШ»

2.1. Общая  характеристика предприятия

     ООО «Искитиммаш» - предприятие, возникшее в годы перестройки на базе Искитимского Машиностроительного Завода, и занявшее свою нишу по изготовлению изделий из металла пользующихся спросом на сегодняшний день. Адрес: 633203, Россия, Новосибирская область, г. Искитим, ул. Литейная,1а. Тел/факс: 8 (383-43) 3-71-00. Эл. почта: iskitimmash@mail.ru.

     На  предприятии планомерно и постоянно  происходит увеличение и обновление производственных мощностей, расширяется ассортимент производимой продукции и услуг, реализуются новые идеи и проекты.

      Целями деятельности ООО «Искитиммаш» является расширение рынка товаров и услуг, извлечение прибыли

     В настоящее время основной специализацией ООО «Искитиммаш» является:

• мебельная фурнитура;
• формы для изготовления пенобетона;
• элементы дорожных ограждений и мостовых стоек;
• малые формы;
• услуги по полимерному покрытию металлических изделий.

      Одним из основных видов деятельности ООО «Искитиммаш» является  производство мебельной фурнитуры.

     Целью деятельности предприятия является расширение рынка товаров, извлечение прибыли. ООО «Искитиммаш» в праве  осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом.

     Предметом деятельности предприятия является:

• производство, реализация и выпуск товаров народного потребления (металлические изделия);
• изготовление деталей для машиностроения (болты, гайки, шайбы и так далее).

     Технические мероприятия ООО «Искитиммаш»:

• внедрение ресурсосберегающих технологий (применение материалов высокой износостойкости); эффект: увеличение срока службы и качества выпускаемой продукции, работ;
• модернизация станков; эффект: сокращение потерь времени при производстве деталей;
• обеспечение контроля качества продукции в соответствии с ГОСТ; эффект: сокращение расходов.

     Перспективы развития предприятия:

• сокращение затрат;
• значительное расширение ассортимента выпускаемой продукции;
• совершенствование организационной структуры;
• повышение производительности труда;
• приобретение нового оборудования;
• поиск новых рынков;
• выход на новые рынки.

     В настоящее время в ООО «Искитиммаш» работает 60 человек.

2.2. Определение  стратегической позиции конкурентной  политики

     Оценка  стратегической позиции для ООО  «Искитиммаш» производилась с помощью ситуационного анализа. Он должен ответить на следующие вопросы: как хорошо работает используемая ныне стратегия; что является для компании сильными, слабыми сторонами, благоприятными возможностями и угрозами; может ли компания конкурировать по стоимости; насколько сильны конкурентные позиции компании; какие стратегические действия создают лицо компании.

     Предприятие ООО «Искитиммаш» придерживается стратегии фокусировки на узких группах потребителей или маркетинговых нишах.

     Основными потребителями продукции ООО  «Искитиммаш» являются предприятия по производству мебели г. Искитима и Искитимского района, которая закупают 83% производимой продукции (Рисунок 8).