Преимущества  и слабости компании - в структуре ее активов и компетенций по сравнению с конкурентами, включая финансовые ресурсы, технологическое состояние, узнаваемость брендов и др. Индивидуальные ценности организации включают мотивацию и запросы как топ-менеджеров, так и других работников компании, реализующих выбранную стратегию. Преимущества и слабости в сочетании с индивидуальными ценностями определяют внутренние ограничения выбора стратегии.

     Компании  во всем мире стараются разработать  неординарные стратегии конкуренции. Поскольку конкурентные действия компании разрабатываются с учетом особенностей ее позиции на рынке и общей ситуации в отрасли, существует бесчисленное множество вариантов и нюансов конкурентных стратегий – конкурентных стратегий столько же, сколько конкурентов. Однако, в целом можно сказать, что различия в конкурентных стратегиях определяются двумя факторами: целями, которые компания преследует на рынке, и основой конкурентного преимущества – низкими издержками либо дифференциацией [6 с.483].

     Стратегия конкуренции представляет собой план действий предприятия, направленных на достижение успеха в конкурентной борьбе на данном рынке. Можно выделить три подхода к конкуренции на рынке [17, с.17].

1. Стремление быть производителем с наименьшими в отрасли издержками (стратегия доминирования по издержкам).
2. Стремление тем или иным образом придать своей продукции отличительные от изделий конкурентов черты (стратегия дифференциации).
3. Концентрация усилий на узкой части рынка, а не работа на всем рынке (стратегия фокусирования).

     Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного преимущества - это стратегия дифференциации, которая опирается на маркетинговые ноу-хау предприятия, его превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей [8, с.18]. При реализации стратегии дифференциации основу конкурентного преимущества предприятия составляет продукция, качества которой значительно отличаются от продукции соперников.

     Удачная дифференциация позволяет предприятию устанавливать на свой товар повышенную цену и продавать большее количество единиц товара (за счет завоевания, благодаря его отличительным характеристикам, дополнительных покупателей), а также достигать большей степени лояльности покупателей фирменной марке (благодаря тому, что покупатели крепко привязаны к отличительным характеристикам). Кроме того, удачная дифференциация [7, с.67]:

• повышает барьер входа на рынок, принимающий форму лояльности покупателей и уникальности данной продукции, которые новичкам трудно преодолеть;
• уменьшает рыночную власть крупных покупателей, благодаря тому, что продукция соперников не столь привлекательна для них;
• защищает фирму от угрозы со стороны товаров-заменителей, так как покупатели привязываются к марке;
• в той степени, в которой дифференциация позволяет предприятию взимать за свою продукцию высокую цену и расширять маржу прибыли, она ставит его в выгодное положение по отношению к стремящимся повысить цены на свои ресурсы поставщикам.

     Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, - это стратегия доминирования по издержкам, которая базируется, главным образом, на организационных и производственных ноу-хау предприятия [8, с.20]. Стремление быть производителем с наименьшими в отрасли издержками представляет собой хороший способ конкурировать на рынках, большинство покупателей на которых чувствительны к ценам. Цель состоит в том, чтобы непрерывно поддерживать преимущество перед конкурентами по издержкам и использовать его для установления более низких, по сравнению с конкурентами, цен, а также для расширения за их счет доли рынка или получения дополнительной прибыли, продавая продукцию по текущей рыночной цене. Пока имеющееся у предприятия преимущество по издержкам полностью не использовано на агрессивное снижение цен для того, чтобы отбить покупателей у конкурентов, оно позволяет получать большую прибыль. Однако низкие издержки для предприятия - не самоцель, поскольку ревностное отношение к снижению издержек может привести к производству слишком простого и дешевого товара, который не вызовет интерес со стороны покупателей.

     Способность лидера по издержкам устанавливать нижний предел отраслевых цен и при этом зарабатывать прибыль ограждает его рыночную позицию. Всякий раз, когда ценовая конкуренция становится основной рыночной силой, проигрывают менее эффективные соперники. Лидеры по низким издержкам имеют значительное преимущество перед соперниками в деле привлечения покупателей, стремящихся приобретать товары по низким ценам.

     Стратегия фокусирования  предполагает специализацию на рыночной нише, в которой покупатели имеют вполне определенные предпочтения или потребности [7, с.71]. Ниша может быть определена с точки зрения географической уникальности, специальных требований к использованию продукции или особенностей ее характеристик, важных только для членов ниши. Базой конкурентного преимущества предприятия, реализующего стратегию рыночной ниши, являются либо низкие по сравнению с конкурентами издержки на обслуживание данной ниши, либо способность предложить покупателям ниши нечто отличное от того, что предлагают конкуренты. Стратегия фокусирования, основанная на низких издержках, зависит от наличия сегмента покупателей, потребности которых удовлетворить дешевле, чем потребности покупателей остальной части рынка. Стратегия фокусирования, основанная на дифференциации, зависит от наличия сегмента покупателей, которым требуются уникальные качества продукции.

     Наиболее  сложным является выявление характера  конкурентного преимущества фирмы  по сравнению с другими фирмами. Здесь возникает несколько проблем [17, с.21]:

• выбор базовых объектов для сравнения, т.е. выбор фирмы-лидера в отрасли страны или за ее пределами. В таком случае конкурентное преимущество одной фирмы над другой может быть оценено, когда обе фирмы удовлетворяют идентичные потребности покупателей, относящихся к родственным сегментам рынка;
• выбор критериев продуктивности использования ресурсов фирмы. Конкурентное преимущество в данном случае оценивается за длительный период, в течение которого могут быть достигнуты стратегические цели фирмы;
• возможность сканирования (слежения) рынка, особенно за пределами страны.

     Поскольку конкурентное преимущество характеризует продуктивность использования ресурсов и выявляется в сопоставлении с другими хозяйствующими субъектами, уровень конкурентного преимущества нужно оценивать относительно соответствующей базы (идентичность характера удовлетворяемой потребности, идентичность «профиля» потребителей, идентичность фаз жизненного цикла фирмы и т.п.).

     Конкурентное  преимущество любого типа дает более  высокую эффективность использования ресурсов фирмы, чем у конкурентов. Фирма с низкими издержками получает большую прибыль главным образом за счет эффекта массового производства. Фирма с дифференцированной продукцией получает большую, чем конкуренты, прибыль за счет возможности продиктовать более высокие цены на уникальную, отличающуюся лучшими потребительскими свойствами, продукцию. Какая из конкурентных стратегий окажется предпочтительней, зависит от трех основных факторов [18, с.64]:

1. структуры стратегического потенциала;
2. возможности расширения ресурсов фирмы;
3. особенностей (структуры) отрасли и национальной экономики в целом.

     Таким образом, конкурентная стратегия предприятия  должна учитывать влияние рассмотренных  факторов, т.е. для выживания ему  необходимо [11, с.61]:

     - сформировать наиболее предпочтительную с точки зрения результативности своей деятельности структуру стратегического потенциала;

     - рационализировать обеспеченность элементов стратегического потенциала требуемыми ресурсами;

     - адаптироваться к условиям национальной  экономики.

     Стратегия конкуренции фирмы является основанием для принятия таких фундаментальных, связанных с рынком решений, как [8, с.22]:

1. выбор обслуживаемых групп потребителей с такими-то потребностями;
2. выбор наиболее экономичного технологического и производственного процесса;
3. определение оптимального масштаба производства и места размещения последнего;
4. завоевание превосходства над конкурентами и захват большей доли рынка;
5. реакция на новые рыночные возможности и изменяющиеся условия спроса-предложения.

     Также необходимо отметить, что для сохранения конкурентных преимуществ предприятие должно создавать новые преимущества с такой скоростью, с какой конкуренты могут копировать имеющиеся.

1.3. Диагностика конкурентной среды

     Существует  большое количество методов анализа  конкурентной среды организации: на основе модели пяти сил конкуренции  М.Портера; PEST-анализ, матрицы угроз, матрицы возможностей; профиль среды, SNW-анализ; метод 5×5; метод С.Болотова; SWOT-анализ [14, с.236]. Рассмотрим некоторые из них.

     «Модель пяти сил конкуренции» (М.Портера).

     Модель Портера включает исследование таких факторов, как:

     - конкуренция между продавцами внутри отрасли;

     - попытки компаний из других  отраслей завоевать покупателей  своими товарами-субстратами (товарами-земанителями);

     - возможность появления новых  конкурентов внутри отрасли;

     - способность поставщиков сырья  и полуфабрикатов, используемых  фирмой, диктовать свои условия;

     - способность потребителей продукции  фирмы диктовать свои условия. 

     

 

     Рисунок 2 Модель пяти конкурентных сил по Портеру 

     PEST-анализ. PEST-это аббревиатура четырех английских слов: P-Policy-политика, E-Ekonomy-экономика, S-Society-общество (социум), T-Tehnology-технология.

     Стратегический  анализ каждой из указанных компонент  должен быть достаточно системным, так  как в жизни все компоненты между собой тесным и сложным  образом взаимосвязаны. Значимое изменение  любой из компонент, как правило, влияет на всю цепочку. И такие изменения для конкретной организации в каждой конкретной ситуации могут стать угрозой, или, наоборот, новой стратегической возможностью ее будущего бизнес успеха.

     PEST-анализ - это инструмент исторически сложившегося четырехэлементного стратегического анализа внешней среды. Но реальная жизнь, во - первых, шире и многообразнее четырех составляющих его элементов. А во-вторых, для каждой конкретной организации в ее внешней среде существует свой особый набор ключевых факторов, который непосредственно и наиболее существенным образом влияет на ее конкретный бизнес.

     При освоении PEST-анализа рекомендуется использовать формат таблицы (Таблица 1). 
 
 

     Таблица 1

PEST-анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии организации

 

     Матрица возможностей. Для оценки возможностей организации строится так называемая «матрица возможностей». Данная матрица строится следующим образом: слева по вертикали откладывается вероятность использования организацией возможностей, а по горизонтали — влияние возможности на деятельность организации.

     На  пересечении столбцов и строк получают 9 полей, которые имеют различные значения для фирмы. Так, возможности, попавшие на поля ВС, СС и ВУ, оказывают значительное влияние на деятельность организации и она должна обязательно их использовать. Возможности, попавшие на поля НУ, СМ и НМ, — практически не заслуживают внимания. Оставшиеся возможности организация может использовать при наличии достаточного количества ресурсов (Таблица 2).

Таблица 2

Матрица возможностей