Матрица угроз. Аналогичная матрица составляется для оценки угроз, в ней указываются возможные последствия, к которым может привести реализация угрозы, и вероятности того, что угроза будет реализована (Таблица 3).

Таблица 3

Матрица угроз 
 

 

     Угрозы, попавшие на поля ВР, СР и ВК, представляют большую опасность для организации и требуют немедленного устранения. Угрозы, находящиеся на полях ВТ, СК и HP, также должны быть устранены в первостепенном порядке. Угрозы, отраженные на полях НК, СТ, ВЛ, требуют внимательного подхода к их устранению, но их можно устранить и в более поздний срок. Остальные угрозы требуют внимательного отслеживания их развития.

     Другим  вариантом анализа внешней среды через составление перечня внешних опасностей и возможностей организации является метод взвешивания каждого фактора (для измерения значимости каждого фактора для конкретной организации) и оценка воздействия фактора на организацию.

     Оценка  воздействия фактора осуществляется по шкале от +50 (сильное воздействие, возможность) через 0 (отсутствие воздействия, нейтральное) к -50 (сильное воздействие, серьезная опасность) (Таблица 4). 

Таблица 4

Перечень  внешних опасностей и возможностей для организации 

 

     Профиль среды. Данный метод состоит в следующем: в таблицу профиля среды вписываются отдельные факторы среды. Каждому фактору дается оценка на основе экспертного подхода (Таблица 5).

Таблица 5

Профиль среды

 

     Оценки  определяются следующим образом.

• важность для отрасли: 3-сильная, 2-умеренная, 1-слабая;
• влияние на организацию: 3-значителтное, 2-умеренное,1-слабое,0-отсутствует;
• направленность: +1-позитивная, -1-негативная.

     По  интегральной оценке Д (степени важности) руководство делает выводы о том, какие из факторов среды имеют более важное значение для организации.

     SNW-анализ.

     SNW-это аббревиатура трех английских слов, которые означают: S-сильная позиция (сторона) организации, N-нейтральная позиция, W-слабая позиция (сторона) (Таблица 6).

Таблица 6

Стратегический  SNW – анализ внутренней среды

 

     Метод «5x5» анализа внешней и внутренней среды был предложен в 1984 г. А.Х. Месконом. Данный метод включает пять вопросов о факторах внешней среды [26, с.127]:

1. назовите любые пять факторов внешней среды организации;
2. какие пять факторов внешней среды представляют наибольшую опасность для организации?
3. какие пять факторов из планов конкурентов организации известны?

     4) если организация определила  направление стратегии, какие  пять факторов внешней среды являются наиболее важными для достижения целей?

     5) выделите пять внешних пространств,  включающих возможность изменений, которые могли бы стать благоприятными для организации.

     Для того чтобы дать достоверные ответы на каждый из пяти вопросов, необходимо собрать уже существующую информацию о среде организации и попытаться дать прогнозы ее будущего состояния.

     Одним из инструментов анализа внешней среды организаций является так называемый SWOT-анализ. SWOT - сокращенное слово, образованное из начальных английских слов «сила» (strenght), «слабость» (weakness), «возможности» (opportunity) и «угрозы» (treat). В соответствии с этим подходом для определения состояния предприятия необходимо проанализировать следующие факторы:

     - силу по отношению к внешней  среде;

     - слабость по отношению к внешней  среде;

     - возможности, проистекающие из  внешней среды;

     - угрозы, проистекающие из внешней среды.

     После составления конкретного списка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз необходимо установить взаимосвязь между ними. Для этой цели, собственно, и составляется матрица SWOT (Таблица 7). Затем ставятся задачи по развитию предприятия и уменьшению слабостей, с тем, чтобы воспользоваться возможностями и предотвратить угрозы.

     Таблица 7

     Матрица SWOT

 

     Наиболее  благоприятные возможности для  предприятия открывает поле (1), предполагающее использование сильных сторон предприятия  для того, чтобы получить соответствующую  отдачу от возможностей, которые проявились во внешней среде. Поле (2) позволяет за счет выявленных возможностей попытаться преодолеть имеющиеся у предприятия слабости. Возможности использования сильных сторон предприятия для устранения угроз предполагает поле (3). И, наконец, чрезвычайно непривлекательно и даже опасно поле (4), для которого характерна слабость позиции предприятия перед надвивающимися угрозами.

     Используя эту матрицу, следует учитывать, что возможности и угрозы могут  переходить в свою противоположность: неиспользованная возможность может  стать угрозой, если ее использует конкурент; наоборот, предотвращенная угроза может создать для предприятия дополнительную сильную сторону, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

1.4. Методы разработки конкурентной стратегии

     Анализ  литературы по стратегическому управлению показывает, что мнения авторов к процессу разработки и реализации стратегии являются неоднозначными. Разные авторы предлагают различные подходы. [1, 3, 5, 12, 19, 20]. Сопоставляя авторов к определению содержательной стороны стратегического управления можно констатировать, что в основном ученые придерживаются принципов И. Ансоффа и Г. Минцберга. Они рассматривают методологию стратегического менеджмента, как состоящую из двух взаимодополняющих подсистем:

     1) управление стратегическими возможностями,  включающее анализ и выбор стратегической позиции, или «запланированная стратегия»;

     2) оперативное управление проблемами  в реальном маcштабе времени,  позволяющее фирмам реагировать  на неожиданные изменения или  «реализуемая стратегия».

     Классическая  структурная схема формирования стратегического поведения представлена на рисунке 3 [15, с.193].

Рисунок 3 - Процесс формирования стратегии по М. Мескону

     В разрабатываемом алгоритме, сведем последовательность формирования стратегического поведения к следующим четырем блокам (Рисунок 4);

     1) «анализ» (оценка внешнего и внутреннего  окружения, определение миссии, формулировка  целей);

     2) «планирование» (планирование стратегии,  постановка задач);

     3) «реализация» (разработка планов, проведение  структурных изменений);

     4) «контроль» (формирование бюджетов, оперативное управление, оценка  и контроль).

Рисунок 4 - Процесс планирования стратегии

     Из  схемы видно, что анализ внешнего окружения не отображается отдельным этапом, а «стоит над» всем процессом стратегического управления. По нашему мнению «анализ, прогнозирование и мониторинг» внешнего окружения следует представлять отдельно, в виде базиса, на котором строится модель стратегического менеджмента. Это связано с тем, что оценку внешнего окружения необходимо осуществлять постоянно и этот процесс не может быть выделен в отдельный этап. (Кроме того, факторы внешней среды, в отличие от внутренней, в основном не поддаются воздействию, их можно лишь учитывать.) При таком подходе (Рисунок 4), во-первых, увеличивается степень контроля над изменениями во внешнем окружении, так как анализ среды осуществляется как бы параллельно с каждым этапом и, во-вторых, обеспечивается соответствие методологическому принципу современного стратегического управления, который заключается в построении стратегии от будущего через прошлое к настоящему (прогнозирование анализ мониторинг).

     С учетом полученных в ходе стратегического  «анализа» результатов осуществляется «планирование» стратегии.

     Связующим звеном между этапами «планирования» и «реализация» служит «постановка задач». Роль этого шага в общем процессе стратегического управления следует усилить. Речь идет о том, что при необходимости внесения корректив в стратегическое поведение, не требующих пересмотра миссии и проведения анализа внутренней среды, процесс управления целесообразно ограничить постановкой дополнительных (корректирующих) задач.

     Блок  «реализация» в процессе стратегического  управления является по своей сути «подготовительным» и «способствующим» эффективному достижению выбранных целей. А этап «оценки и контроля» замыкает процесс стратегического управления в непрерывный цикл.

     Планирование  конкурентной стратегии, осуществляется на основе «Портфельного анализа» деятельности организации

     Портфельный анализ - это инструмент, который позволяет оценить всю хозяйственную деятельность предприятия с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления и сокращения, или прекращения, инвестиций в неэффективные проекты. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансированным, т.е. необходимо добиться равновесия внутри предприятия между теми хозяйственными подразделениями, которые нуждаются в дополнительных инвестициях и теми, которые способны их предоставить. Другими словами, под сбалансированным бизнес-портфелем следует понимать равномерное размещение ресурсов между зарождающимися и зрелыми рынками с целью рассредоточения рисков, направленности бизнеса, зависимости от определенных групп потребителей и получения, соответственно, равновесного распределения прибыли в краткосрочном и долгосрочном периодах.