Пути повышения эффективности управления предприятием в нефтегазовой отрасли

 

Следовательно, нефтяная отрасль страны развивается довольно динамично и достаточно устойчиво и у нее есть все предпосылки для такого же развития в ближайшее будущее.

Нефтегазовые компании страны через организацию своего производства обеспечивают не только развитие экономики Казахстана, но и реализацию социальных программ государства. Ведущими компаниями отрасли являются АО «НК «КазМунайГаз», «Аджип ККО» и ПФ «Эмбамунайгаз», но и в других более, чем в 30-ти нефтегазовых предприятиях Казахстана исследование опыта управления персоналом является полезным, на наш взгляд, для всех остальных производственных предприятий других отраслей страны, формирующих ее экономический потенциал, национальную конкурентоспособность и государственную безопасность. Потому, что в нефтегазовых компаниях сконцентрировался комплексно-национальный и зарубежный опыт кадрового менеджмента, так как большинство данных компаний являются совместными с зарубежными партнерами предприятиями, а также потому, что в нефтегазовой отрасли Казахстана в 2007г. было занято 116,9 тыс. человек или 2,6% общего трудового потенциала страны и 15,97% общего количества работников, осуществляющих свою трудовую деятельность на промышленных предприятиях республики.

Анализ системы управления персоналом в нефтегазовых компаниях  Казахстана, проведенный в диссертации, показал, что система кадрового менеджмента в каждой компании своя и является индивидуальной. Однако наблюдаются общие для всей отрасли черты и характеристики, к которым можно отнести следующие:

– в нефтегазовых компаниях больше, чем на предприятиях других отраслей уделяется внимание развитию мотивации у персонала;

– в крупных компаниях уже созданы определенные элементы участия системы управления персоналом в его профессиональной подготовке и переподготовке, в решении отдельных социальных проблем для наиболее полезных производству сотрудников. Основанием для данного утверждения может служить анализ комплекса методов управления персоналом, существующего у отдельных нефтегазовых компаний Республики Казахстан (таблица 2).

Однако анализ существующей организационно-экономической системы управления персоналом в нефтегазовых компаниях Республики Казахстан выявил и отрицательные моменты осуществления данного процесса. Исследования показали, что в компании «Аджип ККО», ведущей строительство нефтеперерабатывающего завода «Болашак» на месторождении «Батыс-Ескен» нарушаются конституционные права казахстанских рабочих: работа осуществляется по 60 часов вместо 40, не обеспечена безопасность и охрана труда, допущено в 2008 г. пять несчастных случаев, из которых два со смертельным исходом, по которым вина руководства компании доказана полностью.

Не во всех нефтегазовых компаниях Казахстана проводится прогнозное планирование обеспечения кадрами  в будущем, не везде служба управления персоналом активно участвует в выработке управленческих решений, вовремя осуществляет формирование состава кадрового резерва.

В некоторых компаниях предпочтение отдается больше зарубежным специалистам, чем населению Казахстана. Есть в данных компаниях примеры нарушения трудового законодательства страны в области формирования социального партнерства и использования коллективных трудовых договоров.

Тем не менее, почти во всех нефтегазовых компаниях Республики Казахстан экономическая мотивация построена ступенчато и это можно отметить как положительный момент в их системе управления персоналом, поскольку первой ступенью определена базовая оплата труда, а последующими – надбавки за профессионализм, опыт, качество и интенсивность труда  в виде премий, бонусов и разовых выплат. Для этого практически во всех компаниях создана система нормативов трудоемкости и минимального режима труда, создающая свою структуру мотивации персонала к эффективному труду (таблица 4).

Таблица 4 – Комплекс методов управления персоналом нефтегазовых компаний Республики Казахстан

 

№ п/п	Наименование компаний	Методы управления
		Жесткость организационных мер	Зависимость основного оклада от результатов труда	Наличие надбавок к заработной плате	Наличие премий	Наличие бонусов	Наличие социальной помощи
							в образовании	сохранении здоровья	в решении жилищно-коммунальных проблем
1	АО «Мангистауммунайгаз»	*	+	+	+	+	–	+	–
2	ТОО «СП Арман»	*	–	–	+	–	–	–	–
3	АО «КазахойлЭмба»	*	+	–	+	–	–	+	–
4	ПФ «Эмбамунайгаз»	*	+	+	+	+	+	+	+
5	Аджип ККО	*	–	–	–	–	–	–	–

 

Особое место в управлении персоналом в нефтегазовых компаниях Казахстана отводится выбору рациональной организационной системы управления в виде структуры соподчиненности и состава производственных служб, а также выбору способов формирования корпоративной культуры. Однако повсеместно в Казахстане появилась закономерность, что результаты труда работников никак не связаны с результатами деятельности компаний и что практически работники отстранены от принятия управленческих решений, слабо информированы о финансовых итогах функционирования своих предприятий.

Таблица 5 – Структура мотивации в виде доходов и динамика показателей по труду отдельных нефтегазовых компаний РК

 

Показатели	Тексако Норc Бузачи ИНК			АО «Анако»			Аджип ККО
	годы			годы			годы
	2006	2007	2007 в % к 2006	2006	2007	2007 в % к 2006	2006	2007	2007 в % к 2006
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Основная заработная плата, в % к итогу Надбавки за выслугу лет, профессионализм, в % к итогу Премии, в % к итогу Оплата отпусков, в % к итогу Материальная помощь, в % к итогу Итого общая сумма экономических стимулов, в %	48,0     19,6 18,0   7,2   7,2     100	49,1     22,3 17,1   7,0   4,5     100	102,3     113,8 95,0   97,2   62,5     –	62,4     12,0 18,6   7,0   –     100	62,5     12,0 18,2   7,3   –     100	100,2     100 97,8   104,3   –     –	78,1     15,1 –   6,8   –     100	78,3     15,5 –   6,2   –     100	100,2     102,6 –   91,2   –     –
Число принятых на работу, чел. Число уволенных по всем причинам, чел. Число уволенных по собственному желанию, чел. Коэффициент прибытия Коэффициент текучести Выработка (производительность), тонн: – за 1 час – за 1 день – в среднем на 1 работника, млн. т.	16   15     5   0,02   0,08       802 4849   1298	12   9     4   0,01   0,06       814 4931   1319	75,0   60,0     80,0   68,2   75,0       101,5 101,7   101,6	9   7     6   0,06   0,07       798 4415   1308	8   8     7   0,04   0,08       802 4428   1311	88,9   114,3     116,7   67,0   112,9       100,5 100,3   100,2	21   23     20   0,1   0,1       769 4218   1264	22   24     21   0,12   0,14       770 4269   1265	104,8   104,3     105   120   140       100,1 101,2   100,1

В нефтегазовых компаниях Казахстана все больше усиливается авторитарность управления и не всегда ясно, за что может быть повышена заработная плата или выплачена премия. Это позволило разработать в  исследовании авторский SWOT-анализ деятельности служб управления персоналом в нефтяных компаниях Республики Казахстан (таблица 6).

 

 

 

 

 

 

Таблица 6 – SWOT-анализ систем функционирования кадровых служб нефтегазовых компании Казахстана

 

Слабые стороны	Сильные стороны
- плохая организация кадрового планирования; - недостаточное участие кадровых  служб в мотивации  персонала; - недостаточное участие кадровых  служб в подготовке кадров, их  обучение и создании трудового  потенциала; -  небольшой спектр функций; - слабое участие в управлении предприятием; - отсутствие связи планов развития  персонала с общими планами  развития компаний; - отсутствие плана адаптации  к возможным рыночным изменениям; - слабая связь с учебными  заведениями, готовящих нужных специалистов.	- наличие определенных социальных программ, привлекательных для  персонала; - лучшая, чем в других отраслях, экономическая мотивация; - наличие определенных методов  отбора и аттестации кадров; - четкая организация работ в  рамках задач компаний; -наличие элементов организационной культуры; - наличие обучающих программ  у некоторых нефтегазовых корпораций; -постепенное установление крупными  компаниями обратной связи с  учебными заведениями.
Угрозы	Возможности
- возможности замены кадров более молодыми специалистами; - тенденции к увеличению потенциала  экспорта иностранных специалистов; - рост перспектив потери собственного  национального трудового потенциала; - уменьшение влияния на эффективность  использования трудовых ресурсов; - рост отсутствия возможностей влиять на эффективность использования ресурсного потенциала в будущем; - отсутствие связи работников  с развитием производственного  капитала в виду их отчуждения  от собственности; - отсутствие участия работников  в управлении производственной деятельностью компании; - не до конца рационально  сформированные организационные  структуры управления (ОСУ).	- развитие мотивации у молодёжи  к овладению профессиями нефтегазового  комплекса; - расширение функций кадровых  служб в направлении развития прав и обязанностей, полномочий и власти; - создание условий для участия  в принятии оптимальных управленческих  решений на плановой основе; - формирование план - заказов на  подготовку молодых специалистов; - создание системы ранжирования  оценки качества использования труда и использования в экономической и социальной мотивации; - развитие влияния на подготовку  специалистов в стране и создание  этим национальной безопасности  государства; - установление более развитой  системы социальных стимулов  к труду, влияющих на развитие приверженности работников к собственным предприятиям; - совершенствование ОСУ компаний.

Из данного SWOT-анализа (таблица 6) видно, что основные угрозы в системе управления персоналом на нефтегазовых компаниях Казахстана находятся в области необходимости расширения власти и полномочий кадровых служб, а способы их преодоления – в улучшении кадрового планирования, в совершенствовании методов оценки индивидуальных результатов труда и своевременной подготовке кадрового резерва для осуществления производственной деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Пути повышения эффективности  управления предприятием в нефтегазовой  отрасли

3.1. Использование зарубежного опыта  в нефтегазовой отрасли РК

 

Нефтегазовый сектор с первых лет независимости Казахстана стал тем локомотивом, который сыграл и продолжает играть важнейшую роль в становлении и развитии экономики нашего государства.

В условиях разрыва экономических связей на постсоветском пространстве и последовавшей за этим стагнации производства, максимальное использование энергетических ресурсов и приоритетное развитие нефтяного сектора стало наиболее приемлемым шагом для преодоления кризиса, решения первейших социальных проблем и подъема экономики страны. Данные о значительных запасах углеводородного сырья в недрах нашей республики, перспектива их освоения и добычи стали привлекательным полем для многих иностранных компаний и фирм. Благодаря привлечению крупных иностранных инвестиций в развитие нефтегазового сектора Казахстана стало возможным увеличение объемов добычи и экспорта нефти, доходы от которых составили солидную часть валютных и бюджетных поступлений.

Как сказал Президент Н.Назарбаев на праздновании 100-летнего юбилея нефтегазовой промышленности Казахстана в сентябре 1999 года в Атырау: «Нефть стала не просто важной отраслью отечественной промышленности, но и символом независимого статуса государства, надеждой на лучшее будущее. Теперь нефть Казахстана работает на народ Казахстана!». За годы независимости нефтегазовая отрасль выросла, окрепла и стала флагманом казахстанской экономики. Прорыв в освоении нефтегазовых ресурсов дал возможность становлению и бурному подъему многих других отраслей экономики, началу реализации программы индустриально-инновационного развития Казахстана. В обеспечении экономического прогресса и ежегодного 9-10 процентного прироста ВВП в стране на протяжении последних 5 лет значительную роль сыграли активное развитие горнодобывающей отрасли и металлургии, машиностроения и энергетики, строительной индустрии и аграрного сектора. Вместе с тем, нефтегазовый сектор был и остается базовой отраслью экономики, которой отводится ключевая роль в реализации стратегии вхождения Казахстана в число 50-ти наиболее конкурентоспособных стран мира.