Пути повышения эффективности управления предприятием в нефтегазовой отрасли

Анализ мировых потребностей в нефтехимической продукции показал, что для Казахстана экономически выгодным станет создание производств по выпуску полиэтилена, полипропилена, стирола и полистирола, этиленгликоля и бензола, метанола, то есть по получению базовой нефтехимической продукции. Поэтому задачи программы определяют, что к 2010 году отрасль будет производить полистирол с общим объемом до 300 тыс. тонн в год, полипропилен до 100 тыс., полиэтилен от 50 до 300 тыс., синтетический каучук от 60 до 120 тыс. тонн в год (то есть в объеме, необходимом для производства резинотехнических изделий и шинной продукции — автокамер и автопокрышек от 3 до 5 млн штук в год) и экспорта.

На базе Актауского завода пластических масс и Атырауского завода «Полипропилен» создается нефтехимический кластер. Производимая продукция будет ориентирована не только на внутренний, но и на внешние рынки: в Россию, Китай, Западную Европу. Дополнительно в состав кластера войдут два газоперерабатывающих завода, два по производству олефинов и две установки полимеризации. Для их строительства компания Shell Global Solutions уже готовит технико-экономическое обоснование. По оценкам специалистов, осуществление проекта займет около трех лет, и запуск завода может состояться уже в конце 2009 - начале 2010 года. Учитывая глобальность задачи, реализация нефтехимической стратегии потребует инвестиций в объеме 7 млрд. долларов в течение последующих 15 лет.

Наряду с нефтью в недрах Казахстана имеются большие запасы природного газа, объемы которых в южных, и особенно в западных регионах республики составляют 1,7-2,53 трлн. куб. м., а по некоторым оценкам до 6 трлн. куб. м. В 2005 году добыча природного газа в РК составила 26,2 млрд. куб. м., а к 2009 году ее уровень планируется довести до 39 млрд. куб. м. и 80,9 млрд. куб.м. к 2015 году.

В настоящее время в стадии разработки находится проект по модернизации и реконструкции всей газотранспортной системы, в первую очередь, увеличению мощностей сети «Средняя Азия – Центр» до 100 млрд. куб. м. в год. Также рассматривается вопрос о создании перерабатывающего комплекса на Карачаганакском газовом месторождении.

Подытоживая вышесказанное можно заключить, что главные ископаемые богатства – нефть и газ, которыми природа так щедро одарила казахстанскую землю могут и должны работать на благополучие и процветание нашей страны и всех ее граждан. Главный вопрос будет в том – как правильно мы сумеем ими распорядиться.

В этом плане показательны примеры двух крупных нефтедобывающих государств – Нигерии и Норвегии.

Первая, являясь седьмым по величине в мире экспортером нефти и газа, самым крупным на всем африканском континенте, имеет репутацию государства, в котором огромные нефтяные доходы используются самым неэффективным образом. Несмотря на мощный нефтяной сектор, за последние два десятилетия доходы жителей Нигерии в расчете на душу населения постоянно снижались и сегодня ВВП на одного человека составляет около 500 долларов США. Нигерия входит в число стран, имеющих один из самых низких показателей качества жизни, оцениваемых по системе ООН, при этом страна страдает от социальных потрясений и непрекращающихся этнических конфликтов.

Норвегия же, добывающая около 130 млн. тонн нефти в год, с числом жителей всего 4,5 млн. человек занимает сегодня 24 место в мире по объемам ВВП, а в расчете на душу населения (55592 долларов США) опережает практически все ведущие экономически развитые государства. Интенсивная разработка месторождений углеводородов наряду с эффективным использованием нефтяных доходов позволило Норвегии за 2-3 десятилетия выйти на первые позиции в мире по многим социально-экономическим показателям. Нефтегазовый сектор стал базой для развития таких отраслей промышленности как металлургия, химическая, целлюлозно-бумажная, нефтеперерабатывающая, горнодобывающая, текстильная, швейная, деревообрабатывающая, мебельная и др., что создает гарантии устойчивого развития всей экономики, снижая риски от колебаний цен на нефть на мировом рынке. Существенным стабилизирующим фактором является также Государственный нефтяной фонд Норвегии, куда поступает основная часть доходов от экспорта нефти и газа, общие резервы которого составляют более 850 млрд. крон (около 106 млрд. евро).

Какая судьба в этом контексте ожидает Казахстан, будет, во многом, будет зависеть от того, насколько эффективно мы сможем использовать свои природные ресурсы, научный, образовательный, управленческий потенциал.

В современную эпоху условия существования и продвижения по пути прогресса для любого государства сопряжены с необходимостью выживания в условиях жесткой экономической конкуренции. Поэтому решение серьезной задачи, которую обозначил в своем недавнем Послании Глава государства Н.А.Назарбаев – вхождение республики в течение ближайших 10 лет в число 50-ти наиболее конкурентоспособных стран мира, является непременным условием для дальнейшего процветания Казахстана и благополучия будущих поколений.

 

3.2. Внедрение современных методов управления предприятием в деятельность ПФ «ЭМГ»

 

        Внедрение современных методов управления начинается с   формирование трудовых ресурсов для производственной деятельности – сложная и ответственная функция системы управления персоналом. Без организации предварительно подготовленного плана работы персонала, ее практически невозможно выполнять качественно. Поэтому в исследовании сформированы рекомендации по организации этапов данного процесса и по способам построения системы кадрового планирования в производственной деятельности отдельных предприятий. Для этого в исследовании предлагается модель расчета потребностей в персонале, которая имеет следующий вид:

                                            ;         (1) 

где:  Чp - численность рабочих;

       Тн -  время, необходимое для выполнения производственной программы;

       Тпл - полезный фонд времени одного рабочего;

       Kч/м – коэффициент перерасчета явочной численности в списочную.

                                

В рамках товарного ассортимента эта модель может корректироваться по времени проведения производственного процесса следующим образом:

 

Тн = åNiTi + THНПi/Кв,         (2)

 

где: Ni –  количество видов изделий в общей ассортиментной программе

или их доля в ней (доля трудоемкости каждого процесса), %;

i –  количество ассортиментных позиций в общей производственной

программе (i = 1, 2, … , n);

Ti –  время выполнения определенного трудового процесса (части

процесса по изготовлению i-ой номенклатурной позиции);

THНПi – время, необходимое для изменения величины незавершенного

производства в соответствии с производственным циклом

изделия i-ой позиции;

Кв – коэффициент выполнения норм труда, уровень

производительности труда, уровень полезного использования

времени.

Как разновидность данной модели для планирования числа персонала в зависимости от прогнозируемого объема продаж можно использовать формулу Розенкранца, суть которой состоит в следующем:

 

                                             ч = åМi Тi / Т . Кнрв,         (3)

 

где:   ч –  численность персонала определенной профессии или

специальности;

Мi –  среднее количество определенных действий i-го организационного вида за установленный промежуток времени;

Тi –  рабочее время (трудоемкость) выполнения операции М в рамках

i-го вида работ;

Т –  рабочее время специалиста согласно трудового договора

(индивидуального контракта) за  тот промежуток времени, что

был взят за основу расчета;

Кнрв – коэффициент необходимого распределения времени,

  определяемый по формуле:

                                      

                                                 Кнрв = Кдр . Ко . Кп,          (4)

 

где:   Кдр – коэффициент затрат времени на дополнительные работы, заранее

неучтенные во время и возникшие неожиданно. Как правило,

на практике у нефтегазовых компаний он составляет:

2 < Кдр < 1,4                  

Ко –  коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых

сотрудников в течение рабочего дня. Опыт нефтегазовых

компаний показывает, что он практически всегда составляет

1, 12;

Кп –  коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

 

Методы и уровень мотивации персонала к эффективному труду необходимо также планировать заранее. Для этого нами предлагается разделение работников на группы (дифференциация), аттестация рабочих мест, оценка содержания работы каждого рабочего места, определение нормативов труда, способы оценки результатов труда и установление параметрической зависимости результатов труда с системой экономического стимулирования работников по каждой группе.

Разработанные таким образом показатели в исследовании предлагаются использовать для определения рейтинга общих условий труда и создания карты аттестации рабочих мест. Это трудоемкая работа, но она носит разовый характер и позволяет в дальнейшем весьма достоверно организовать деятельность по аттестации результатов труда каждого участника трудового процесса и строить по ней систему премиальных и доплат к основной заработной плате, воспринимаемых персоналом как справедливое стимулирование. Разработаны рекомендации по организации процесса подготовки карт аттестации рабочих мест  по составу показателей, которые должны входить как минимальные в подобную карту, и также обосновано отличие и эффективность применения данной карты в оценке результатов труда работников по сравнению с методом тестирования, нашедшего широкое применение в настоящее время в кадровом менеджменте  нефтегазовых компаний Казахстана.

Анализ современных функций кадрового менеджмента в нефтегазовых компаниях Республики Казахстан (рисунок 7) позволил создать в исследовании авторский вариант рекомендаций по расширению их функций.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 7 – Наличие  операций, выполняемых кадровыми службами в нефтегазовых компаниях

 

Данные рекомендации обоснованы тем, что производство в условиях рынка требует от кадровых служб более активного участия в деятельности своих предприятий, гибкости и адаптивности к способам решения производственных проблем. Поэтому  предлагаются методы расширения участия кадровых служб в разработке мотивационной, аттестационной и контрольной системы управления персоналом, сформирована схема организации увязки кадровых планов с другими планами предприятий на прогнозной основе, проведена систематизация принципов расширения функций кадровых служб и представлен пример перспектив подобного расширения на материалах ПФ «ЭмбаМунайГаз».

Оценка опыта управления персоналом в зарубежных нефтегазовых компаниях позволила разработать рекомендации по способам расширения государственного участия в контроле за соблюдением трудового законодательства в нефтегазовых компаниях и в предпринимательских структурах других отраслей экономики Республики Казахстан, а также стала основанием для формирования предложений по методам преодоления трудовых конфликтов и способам их разрешения в производственной деятельности предприятий.

По способам развития атрибутивного лидерства и коучинга на нефтегазовых компаниях Казахстана и стало обоснованием авторских рекомендаций по методам внедрения коучинга в систему обучения специалистов для всех  отраслей экономики нашей страны на основе экспертной оценки каждого слушателя, основанной по специальной шкале, пример которой разработан в исследовании. Зарубежный опыт управления персоналом доказывает, что коучинг как стиль менеджмента наиболее перспективен для производства (рисунок 8).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 8 – Диаграмма достоинств управления персоналом по коучингу.

Полезность коучинга определяется его концепцией: простота, осознание и развитие ответственности. Поэтому внедрение коучинга в управленческую деятельность предприятий Казахстана, на наш взгляд, позволит уйти от приоритета административного стиля управления, столь популярного в Республике Казахстан, в сторону развития превалирования демократического стиля управления и усиления социально-психологических методов в организации управления персоналом  национальных компании республики.

 

 

 

 

 

Заключение

 

Построение эффективной системы управления персоналом во многом зависит от того, как она учитывает при создании организационно-экономических мер воздействия на управляемый субъект принципы и закономерности теории мотивации, означающей наличие у человека определенных побуждений к любому виду деятельности и к достижению целей при помощи наиболее доступных и наилучших для него средств. Поэтому назначение организационно-экономической системы управления персоналом предприятии состоит в том, чтобы активизировать деятельность людей к созданию общественных благ и ценностей путем максимизации трудовых усилий.

Реализация рыночных целей, особенно в условиях глобального экономического кризиса, требует значительного роста конкурентоспособности субъектов рыночной среды, которую способен создать только трудовой ресурс, задействованный в производственных процессах, так как от него зависит эффективность использования всех других видов производственных ресурсов. Это усиливает необходимость формирования воздействия на людей, занятых в процессе труда, методов управления персоналом с учетом требований закономерностей теории мотивации, заключающихся в том, что административные (организационные) методы стимулирования труда не должны превалировать над другими методами управления. С этих позиций изучение зарубежного опыта управления персоналом в крупных нефтегазовых компаниях развитых рыночных стран позволяет выделить наличие у них приоритета экономических методов управления как более эффективных, широкое применение которых построено в виде системы доплат к основной заработной плате и функционирующих как стимулы, обеспечивающие мотивацию к росту производительности и качества труда, одновременно органично соединенных для этого с социальными методами управления, имеющими косвенную экономическую природу. Государственная система управления развитых рыночных стран активно помогает своим предпринимателям в этом процессе, выстраивая определенные организационно-экономические стимулы. К подобным стимулам можно отнести наличие в зарубежных странах налоговых льгот, если предприятия оказывают социальную поддержку своим работникам; создание возможностей у компаний вознаграждение персонала собственными акциями, привлекая его таким образом к управлению.