Проблемы повышения конкурентоспособности предприятия

 

На основе перечисленных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз проводится количественная оценка.

На пересечении сильных и  слабых сторон  возможностей и угроз  ставится оценка – по пятибалльной шкале. Получаем количественную оценку проблем, возникших на пересечении сильных и слабых сторон проекта с угрозами и возможностями организации. Суммируя полученные оценки, можно определить общую значимость сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды.

Количественная оценка сильных  и слабых сторон позволяет расставить приоритеты и на основе последних  распределять ресурсы между различными проблемами (таблица 2.5).

Таблица 2.5 – Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды

Сильные стороны	Оценка	Слабые стороны	Оценка
Постоянный штат высокопрофессиональных сотрудников	22	Высокий уровень издержек	23
Длительное время на рынке	23	Слабая рекламная политика компании	21
Состоит в Объединении компаний строительной промышленности области	25	Высокий уровень цен	24
Возможности	Оценка	Угрозы	Оценка
Расширение клиентской базы за счет малого и среднего бизнеса	25	Ужесточение стандартов деятельности	18
Увеличение сегмента физических лиц	24	Низкая поддержка предпринимательства  со стороны государства	19
Возможное появление на рынке комплексных продуктов	22	Высокий уровень конкуренции на рынке	30

 

После определения количественных характеристик следует сформировать проблемы, возникающие на каждой комбинации сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями.

Проблемное поле представлено в  таблице 2.6.

 

 

Таблица 2.6 – Проблемное поле

Факторы		Сильные стороны			Слабые стороны
		Постоянный штат высокопрофессиональных сотрудников	Длительное время на рынке	Состоит в Объединении  компаний строительной промышленности области	Высокий уровень издержек	Слабая рекламная политика компании	Высокий уровень цен
Возможности	Расширение клиентской базы за счет малого и среднего бизнеса	Расширение предприятия  за счет создания филиала в одном  из городов области	Снижение цены			Разработка маркетинговой  политики компании, направленной на привлечение  новых клиентов	Снижение цены
	Увеличение сегмента физических лиц
	Возможное появление  на рынке комплексных услуг	Использование последних  технологических разработок	Повышение узнаваемости компании		Переход на аутсорсинг
Угрозы	Ужесточение стандартов деятельности	Деятельность по постоянному  повышению качества услуг, продления  лицензий, повышения квалификации персонала				Повышение узнаваемости компании	Деятельность по постоянному повышению качества услуг, продления лицензий, повышения квалификации персонала
	Низкая поддержка предпринимательства  со стороны государства	Повышение узнаваемости компании					Использование последних  технологических разработок
	Высокий уровень конкуренции на рынке	Расширение предприятия  за счет создания филиала в одном  из городов области

 

 

Заключительным шагом в SWOT – анализе будет составление ранжированного списка решений существующих проблем компании, который представлен в таблице 2.7.

Таблица 2.7 – Количественная оценка решения проблем

Решение проблемы	Оценка
Снижение цены на продукцию	37
Повышение узнаваемости компании	28
Расширение предприятия за счет создания филиала в одном из городов  области	23
Переход на аутсорсинг	15
Деятельность по постоянному повышению  качества услуг, продления лицензий, повышения квалификации персонала	13
Разработка маркетинговой политики компании, направленной на привлечение  новых клиентов	11
Использование последних технологических разработок	11

 

Полученные результаты дают количественную оценку важности каждого из решений, и в дальнейшем будут учитываться  при выборе проектного решения и  его финансировании и реализации, с целью улучшения финансово–экономического состояния предприятия.

По результатам анализа внешней  и внутренней среды предприятия  была сформирована матрица SWOT – анализа, которая позволила сформировать ряд мероприятий, направленных на решение существующих проблем и усиление сильных сторон и возможностей. Среди всех решений можно выделить следующие: снижение цены на продукции, а также рост узнаваемости компании на рынке.

Данные мероприятия позволят компании повысить эффективность и увеличить  объемы сбыта за счет роста клиентов, увеличения лояльности уже существующих клиентов.

Таким образом, вторая глава работы представляет собой анализ конкурентоспособности компании «Клен» на рынке строительных материалов Челябинска.

По результатам проведенного анализа  можно сделать вывод, что компания имеет высокий уровень издержек – на протяжении рассматриваемого периода происходит рост себестоимости, равно как и выручка. Однако темпы роста себестоимости превышают темпы роста выручки, что является негативным фактором работы компании.

Существенные затраты не позволяют  компании осуществлять гибкую ценовую политику, снижать цены, предлагать клиентам существенную скидку (в зависимости от объема, от формы оплаты и др.).

Существенным недостатком компании является ее слабая узнаваемость на рынке, а также высокий уровень затрат, который не позволяет компании устанавливать конкурентные цены.

Таким образом, разработка стратегии  повышения эффективности компании на рынке должна основываться на выявленных сильных и слабых сторонах, а также  существующих рыночных угроз и возможностей.

По результатам анализа внешней  и внутренней среды предприятия  была сформирована матрица SWOT – анализа, которая позволила сформировать ряд мероприятий, направленных на решение существующих проблем и усиление сильных сторон и возможностей. Среди всех решений можно выделить следующие: снижение цены на продукции, а также рост узнаваемости компании на рынке.

 

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ КОМПАНИИ ООО «КЛЕН»

1.  Рекомендации по повышению конкурентоспособности компании

 

По результатам проведенного во второй главе SWOT–анализа было выявлено, что существует ряд сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, которые в той или иной степени влияют на функционирование компании.

В настоящий момент существует серьезная  проблема – слабая узнаваемость компании на рынке. В условиях высокого уровня конкуренции низкая узнаваемость компании является существенным препятствием для качественного развития и повышения эффективности деятельности.

Компании, осуществляющие свою деятельность в том числе и на рынке «В2В», значительную часть информации о партнерах получают из Интернета. Соответственно, компания, которая стремится занимать хорошую позицию на рынке, имеет собственный сайт, на котором размещена вся необходимая информация для потребителей, партнеров и др.

По результатам проведенного исследования во второй главе работы можно сделать вывод, что компания не использует такой мощный инструмент продвижения, как Интернет, то есть не имеет собственного Интернет–Сайта.

Информацию о данной компании практически  невозможно найти в сети Интернет, что является негативным фактором, поскольку на сегодняшний день многие потребители продукции и услуг ради экономии времени получают необходимую информацию об услугах через Интернет.

Таким образом, для повышения конкурентоспособности  предприятия необходима разработка и реализация стратегии по повышению узнаваемости компании, по укреплению рыночной позиции и др.

Кроме того, в компании отсутствует  специалист по маркетингу, что является существенным недостатком в условиях жесткой конкуренции на рынке.

Таким образом, разработаем несколько  направлений, реализация которых позволит увеличить уровень конкурентоспособности компании (таб. 3.1).

Таблица 3.1 – Методы и мероприятия повышения конкурентоспособности компании

Метод	Мероприятие
Ценовой	Снижение цены за счет снижения затрат вследствие применения схемы взаимозачетов  с поставщиками
Неценовой	Принятие маркетолога в штат Разработка рекламной кампании Оптимизация интернет–сайта компании

 

Рассмотрим каждое направление подробнее.

1 направление – снижение цены за счет снижения затрат вследствие применения схемы взаимозачетов с поставщиками.

Компания осуществляет закуп продукции  у заводов ЖБИ  Челябинска и  области, кирпичных заводов, сталепромышленных компаний.

Однако следует понимать, что  заводы ЖБИ предоставляют скидки в случае приобретения огромных, даже колоссальных объемов. Учитывая масштабы деятельности компании «Клен», а также  ограниченность финансовых ресурсов, данный вариант не подходит.

Другой вариант снижения закупочных цен – применение схемы взаимозачетов, то есть наша компания предоставляет заводу ЖБИ сырье, приобретенное со скидкой у строительных карьеров, на основании чего завод ЖБИ продает нам свою продукцию также со скидкой.

На рисунке 3.1 показана схема работы взаимозачетов.

Рисунок 3.1 – Схема работы на основании взаимозачетов

Таким образом, применение данной схемы  позволит снизить закупочные цены, и вследствие этого – снизить  цены для увеличения объемов продаж.

Далее рассмотрим следующее мероприятие.

1 – принятие в штат маркетолога.  Маркетолог будет подчиняться  непосредственно директору компании.

На рисунке представлена 3.2 новая организационная структура управления.

 

Рисунок 3.2 – Новая организационная структура компании

Должностная инструкция маркетолога  представлена в Приложении А.

3 мероприятие – разработка рекламной кампании организации.

Разработка рекламной кампании находится в ведении маркетолога. В первую очередь следует провести масштабную кампанию, после чего уже следует использовать ограниченное количество каналов рекламы.

1. Уличная реклама

Уличная реклама – щиты, растяжки, вывески, информирующие о скором открытии магазина. Щиты и растяжки могут быть расположены как в местах сосредоточения потенциальных клиентов (остановочные комплексы, магазины), так и располагаться непосредственно у месторасположения магазина.

Стоимость размещения щитов или  растяжек зависит от района и периода размещения. Размещение 1 щита вместе с изготовлением составит ок. 15–20 тысяч рублей за 1 месяц.

2. Реклама на радио

Реклама по радио является достаточно эффективной и целесообразной.

При выборе радиостанций для размещения рекламы, необходимо ориентироваться на потенциальных потребителей, которыми являются люди в возрасте 25–50 лет. Наиболее популярными радиостанциями данной возрастной категории являются следующие:

• «Русское радио»
• «Европа плюс»
• «Интер–волна»

Возможны следующие виды рекламы  на радио:

• трансляция аудио–роликов;
• трансляция спонсорских пакетов (прогноз погоды, новостной блок, астропрогноз и т.п.), включающих в себя аудио–ролик и упоминание.

Возможны следующие способы  рекламы на радио:

Аудио–ролик 15 секунд. Изготавливается 1 ролик +добавки к роликам о презентациях, новинках, спец. предложениях.

Возможный состав рекламы на радио:

• «Русское Радио»: трансляция аудио–роликов в количестве 2/день (перекрываемое время эфира: 08.00 – 20.00) в течение 4 недель.
• «Европа Плюс»: трансляция аудио–роликов в количестве 2/день (перекрываемое время эфира: 08.00 – 20.00) в течение 4 недель

Трансляция радио роликов.

Таблица 3.2 – Затраты на рекламу по радио

Радиостанция	Назначение, время выхода ролика	Объем трансляций	Стоимость руб./мес.
«Русское радио»	08.00–20.00	2 проката ролика (15 секунд)	40 000
«Европа плюс»	08.00–20.00	2 проката ролика (15 секунд)	18 000

 

Итого объем рекламы на радио  в течение одного месяца до запуска  магазина составит 112 трансляций аудио–роликов.

Затраты на изготовление аудио–роликов составят минимум 10 000 руб.

Затраты на рекламу на радио за рассматриваемый период составят 58 000 руб.

При размещении магазина на площадях торгово–развлекательного комплекса целесообразно размещение роликов на внутреннем радио (после запуска магазина).

3. Реклама в печатных изданиях

Продвижение с помощью печатных изданий является достаточно эффективным  способом. Печатные издания целесообразно  выбирать, ориентируясь на предпочтения целевой аудитории. С учетом предпочтений потенциальных потребителей, можно размещать рекламу в следующих периодических изданиях: «Городской дилижанс», «Телесемь», «Соседи», Специализированные отраслевые журналы.