Проблемы повышения конкурентоспособности предприятия

Теория конкурентного преимущества Майкла Портера имеет новизну, однако не в полной мере отвечает требованиям предложенных научных подходов к управлению конкурентоспособностью объектов и в российских условиях может быть использована только для анализа и предварительного формирования стратегии обеспечения конкурентоспособности объектов.

С учетом достижений теории и практики управления конкурентоспособностью, разработанных нами научных подходов и принципов предлагаем теорию конкурентного преимущества формировать на основе понятия «ценность».

Ценность – это нечто особенное или необходимое, то, чем система владеет (содержит в себе), стремится сохранить либо иметь в будущем. Например, здоровье, талант, профессионализм, организованность, владение новшеством, известная торговая марка и т. п.

Конкурентное преимущество системы  – какая–либо эксклюзивная ценность, которой обладает система и которая дает ей превосходство перед конкурентами.

Рассмотренная логика сущности конкурентного  преимущества системы позволяет сделать вывод, что техническая, социальная, экономическая или комплексная оценка конкурентного преимущества представляет собой очень трудоемкий процесс. Попытаемся раскрыть основные подходы к этой оценке.

Судя по классификации ценностей, к ним могут быть отнесены любые объекты. Поэтому полезность объекта зависит от многих факторов, сущность и параметры которых определяются классификационными признаками ценностей, рассмотренными выше. Другое дело – обладает или может ли обладать объект этой ценностью.

Прогнозирование конкурентного преимущества системы может осуществляться на основе:

• системного анализа конкурентных преимуществ и слабых сторон системы;
• системного анализа конкурентных преимуществ выпускаемых системой товаров по стадиям их жизненного цикла;
• системного анализа конкурентных преимуществ и слабых сторон конкурентов и выпускаемых ими товаров;
• анализа набора ценностей, которые могут быть превращены в конкурентные преимущества системы или ее товаров;
• оценки стоимости ценностей, приобретаемых системой;
• разработки программы (проекта) прохождения ценностей до их воплощения, получения конкретного результата или эффекта в пространстве и во времени;
• анализа возможности соблюдения принципов качественного прогнозирования.

Классификация конкурентных преимуществ  по перечисленным выше признакам с последующим их кодированием необходима для автоматизации процесса учета и анализа конкурентоспособности объектов. В настоящее время, например в России, имеется Общероссийский классификатор продукции и услуг, в соответствии с которым может быть закодирован каждый вид товаров и услуг.

Управление конкурентными преимуществами осуществляется по тем же общим функциям управления (менеджмента), что и управление другими объектами. К общим функциям управления относятся следующие: стратегический маркетинг, планирование, организация процессов, учет и контроль, мотивация, регулирование.

Далее рассмотрим типовые факторы конкурентного преимущества различных объектов, представленных на рисунке 1.4.

Рисунок 1.4 –Типовые факторы конкурентного преимущества

Внутренние, или индивидуальные, конкурентные преимущества персонала по своей природе можно условно подразделять на наследственные и приобретенные.

К наследственным конкурентным преимуществам  персонала можно отнести:

• способности (одаренность, талант, гениальность, способность к данному виду деятельности);
• темперамент;
• физические данные.

Отнесение конкурентных преимуществ  персонала к наследственным или приобретенным в какой–то мере условно. Например, способность к данному виду деятельности развивается по мере накопления опыта в данной сфере. Остальные аспекты способности – одаренность, талант, гениальность – в большей мере являются наследственными. Физические данные человека среднестатистически определяются наследственными факторами. Индивидуум тренировкой и другими способами может улучшить свои наследственные параметры.

Приведенный перечень конкурентных преимуществ  персонала является ориентировочным, в конкретном коллективе они, конечно, будут уточняться. Перечень можно назвать типовым для всех категорий работников. При рассмотрении преимуществ конкретной категории работников эти преимущества должны быть согласованы (состыкованы) с миссией и стратегией социальной или производственной системы, в которой трудится работник.

Товар, услуга. Принципиально системы обеспечения конкурентоспособности товаров и услуг отличаются друг от друга незначительно.

Эти отличия будут устанавливаться  в каждом конкретном случае. Поэтому в данной работе мы будем пользоваться единым термином «товар».

Конкурентоспособность товара определяется четырьмя интегральными показателями первого уровня (на нулевом уровне – конкурентоспособность): качеством товара; его ценой; затратами на эксплуатацию (применение, использование) товара за его жизненный цикл; качеством сервиса товара.

Значения перечисленных четырех  интегральных показателей конкурентоспособности товара зависят от силы влияния внешних и внутренних факторов конкурентного преимущества товара, качества управления.

Составим перечень основных внешних  факторов конкурентного преимущества товара и направленность их влияния. Для оценки влияния каждого фактора конкурентного преимущества товара требуется выполнить очень большой объем работ. Объективно эти факторы определяются внешней средой системы.

• Уровень неконкурентоспособности;
• Уровень конкурентоспособности отрасли;
• Уровень конкурентоспособности региона;
• Уровень конкурентоспособности организации, выпускающей товар;
• Сила конкуренции на выходе системы;
• Сила конкуренции на входе системы, среди поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий и других компонентов;
• Сила конкуренции среди товаров–заменителей;
• Появление новых потребностей;
• Уровень организации производства, трудя я управления у посредников и потребителей товаров, выпускаемых системой.
• Активность контактных аудиторий(общественных организаций, общества потребителей, средств массовой информации и т д).

Фирма. Факторы конкурентного преимущества организации мы подразделяем на внешние, проявление которых в малой степени зависит от организации, и внутренние, почти целиком определяемые руководством организации.

Перечень внешних факторов конкурентного преимущества компании:

• Уровень конкурентоспособности страны.
• Уровень конкурентоспособности отрасли.
• Уровень конкурентоспособности региона.
• Государственная поддержка малого и среднего бизнеса.
• Открытость общества и рынка.
• Национальная система стандартизации и сертификации.
• Налоговые ставки в стран.
• Процентные ставки в стране.
• Наличие доступных и дешевых природных ресурсов.
• Система подготовки и переподготовки управленческих кадров в стране.
• Климатические условия и географическое положение страны или региона.
• Уровень конкуренции во всех областях деятельности в стране.

Внутренние конкурентные преимущества организации достигаются и реализуются персоналом, среди которого особую роль играют руководители. Внутренние конкурентные преимущества организации предлагается разделить на шесть групп:

• структурные, образуемые при проектировании организации;
• ресурсные, образуемые при проектировании, функционировании  развитии организации;
• технические, образуемые при проектировании, функционировании и развитии организации;
• управленческие;
• рыночные;
• эффективности.

Значение каждого преимущества можно рассчитать количественно и проанализировать в динамике. Однако интегрировать все преимущества в единый показатель вряд ли возможно. В принципе, чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления, завоевывать новые конкурентные преимущества и смелее смотреть в будущее.

3. Методика анализа конкурентоспособности компании

 

Анализ конкурентоспособности  состоит из 7 этапов, схематично изображенных на рисунке 1.5.

Рисунок 1.5 – Этапы анализа конкурентоспособности

Рассмотрим каждый этап более подробно.

Целью ситуационного анализа является выявление тех черт внутренней и  внешней сред компании, которые наиболее выпукло влияют на стратегическое видение  и возможности компании.

Логическим выходом стратегического анализа компании является оценка альтернатив для выбора стратегии. Таким образом, этот анализ – отправная точка процесса формирования стратегического плана. Отрасли сильно различаются между собою, и методика анализа должна это учитывать.

Конструкция отраслевого и конкурентного анализа должна позволить получить ответы на следующие вопросы, представленные на рисунке 6.

Рисунок 1.6 – От ситуационного анализа к стратегическому выбору

Этот анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли.

Портер предложил для этого  модель пяти сил. Он аргументировал эту  модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера) создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль).

Второй конкурентной силой по Портеру  является соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов: структуру отраслевой конкуренции, условия спроса, высоту барьеров выхода в отрасли.

Структура отраслевой конкуренции  зависит от степени консолидации в отрасли (фрагментарная ли она, имеются условия олигополии или монополии). Фрагментарная отрасль представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, т.к. вход в такие отрасли сравнительно легок.

Рост спроса в отрасли ведет  к умеренной конкуренции при обеспечении больших возможностей для экспансии. Спрос растет вместе с рынком, компании могут увеличить скорость возврата инвестиций, и это делает компанию более привлекательной. Наоборот, снижение роста вызывает большую конкуренцию, компании могут отобрать рынки сбыта только у других компаний. Таким образом, уменьшение спроса – главная опасность увеличения конкуренции.

Барьеры выхода являются серьезной  опасностью, когда спрос в отрасли  падает. Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, т.к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.

Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства: – инвестиции в оборудование не имеют альтернатив их использования и, если компания оставит отрасль, их надо списывать; – высокая фиксированная стоимость выхода из–за выплат увольняемым рабочим; – эмоциональное тяготения к отрасли; – стратегические взаимоотношения между СЗХ, например, соображения синергизма или интеграции между ними; – экономическая зависимость от отрасли: например если компания недиверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.

Силы конкуренции, действующие на фирму в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли. Быстрый рост отрасли ослабляет конкурентные силы. На этой стадии имеются благоприятные возможности для экспансии и захвата рыночных сфер. Угроза конкуренции, особенно ценовой, возрастает в период замедления роста. В стадии зрелости угрозы конкуренции спадают и имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому в этой стадии наблюдается относительно высокая прибыльность. Неценовая конкуренция может играть большую роль на этой стадии и она важна для компаний, использующих преимущества дифференциации продукции. Ситуация меняется в стадии спада. Конкуренция особенно растет, если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны.

Третьей портеровской силой является возможность покупателей «торговаться». Она представляет угрозу давления на цены из–за потребностей в лучших качестве или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях: – когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они большие, – когда покупатели делают закупки в больших количествах, – когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности, – когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли, – когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний  рассматриваются как единое целое, – когда покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем вертикальной интеграции.

Четвертой конкурентной силой выступает  давление со стороны поставщиков. Оно  заключается в их угрозе поднять  цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно, и прибыль. Альтернативно – слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества.