Премиальная система оплаты труда работников организации на примере ООО "Вояж"

Для начала необходимо определить возможные категории премирования.

Категория А: менеджеры по туризму, руководитель подразделения, от которых зависит бизнес-результат.

Категория В: руководители и сотрудники-профессионалы, которые создают бизнес-результат.

Категория С: сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы компании и не участвующие в системе управления по целям.

В зависимости от категории сотрудников устанавливается период постановки целей ( исходя из опыта российских компаний).

Таблица 7 – Период постановки целей

 

Категории	Период постановки
А	Полгода – год
В	Месяц – квартал
С	Квартал – полгода

 

Исходя из таблицы, период постановки целей для ООО «Вояж» будет принята категория А: полгода – год.

Следующим этапом разработки переменной части заработной платы выступает формирование таблицы целей. Данная таблица включает несколько шагов:

Первый шаг включает определение целей в соответствии с принципом SMARTи проведенной декомпозицией.

Большинство компаний оценивают эффективность работы менеджера и вознаграждают его по одному финансовому показателю (например, объему продаж). Но данная оценка не дает полного представления об эффективности работы руководителя (менеджера) –  высокий объем продаж может быть следствием сложившейся ситуации на рынке (например, повышение цены на металл привело к росту объема продаж в денежном эквиваленте) или большего рекламного бюджета, повышения спроса, ухода с рынка конкурента и т.д.

Постановка трех-пяти целей/задач позволяет более объективно оценить деятельность руководителя (сотрудника), учесть не только краткосрочные финансовые результаты, но и выполнение стратегических (тактических) целей, оценить качество работы руководителей.

Второй шаг предполагает определение KPI – ключевых показателей эффективности для достижения целей. В данном случае для одной цели возможно применение как нескольких показателей эффективности, так и одного, но с разными единицами измерения.

На третьем шаге определяются веса для каждой цели. Чем более важна и значима цель, тем больший вес мы ей придаем. Можно также учитывать и сложность достижения цели.

Четвертый шаг. Определение планового показателя.

Для того чтобы установить плановый показатель, нужны статистика или динамика показателей компании за предшествующий период. В случае постановки заведомо невыполнимых показателей, в дальнейшем может привести к демотивации персонала, который будет сопротивляться тому, чтобы применялась система управления по целям. Заниженные показатели приведут к завышенным и необъективным выплатам премии.

Устанавливаются несколько значений показателей для разных уровней:

1. недопустимый уровень;
2. низкий уровень;
3. плановый уровень;
4. уровень лидерства.

Пятый шаг. Определение результативности руководителя/сотрудника и размера премии.

Чтобы рассчитать премиальную часть заработной платы, для каждого руководителя/сотрудника кроме установленных KPI ля каждого уровня деятельности разрабатываются таблицы целей, с помощью которых определяется процент премии.

При достижении показателей  того или иного уровня выплачивается определенный процент к окладу, например, при недопустимом уровне устанавливается 0% премии, низком – 10%, плановом – 30% и при уровне лидерства – 40 %.

После получения фактического значения фактических показателей рассчитывается соответствующий размер премии с учетом фактического и планового значения, веса показателя и процента вознаграждения.

Полученные премии по отдельным показателям суммируются. Цели и KPIООО «Вояж» приведены в таблице 8.

Таблица 8 – Цели и KPIдолжности  менеджера по туризму ООО «Вояж»

№	% вознаграждения			0%	20%	50%	60%	Факт	Премия, руб.
	Цели	KPI	Вес%	Недопусти-мый уровень	Низкий уровень	Плановый уровень	Уровень лидерства
1	Увеличить долю рынка	Доля проданных туров к общему числу обратившихся клиентов	40	<40%	40-60%	60-80%	>80%	42,1%	1600
2	Увеличить объем продаж	Выручка от реализации международных и внутренних туров	25	<7 000 тыс. руб.	7 000 – 12 300 тыс. руб.	12 300 – 15 600 тыс. руб.	свыше 15 600 тыс. руб.	13100 тыс. руб.	4000
3	Увеличение степени удовлетворенности клиентов	Показатель удовлетворенности клиентов CSI (clientsatisfactionindex)	35	<2 баллов	2 – 3 баллов	3 – 4 балла	>4 баллов	4,75 балла	4800
Итого:									10 300

 

В данном случае, менеджеру по туризму  необходимо реализовывать услуги компании вес ключевого показателя эффективности для поставленной цели составит  40%, для показателя выручки реализации международных и внутренних туров – 25%, а для показателя удовлетворенности – 35%.

В таблице заполняется столбец фактических значений менеджера, на основании чего производится расчет премиальных выплат за год.

При расчете степени удовлетворенности клиентов, необходимо разработать правильные критерии оценки и определить в весах значимость данного критерия для компании. Для определения индекса удовлетворенности клиентов составим таблицу 9.

Таблица 9 – Индекс удовлетворенности клиента ООО «Вояж»

	Критерии	Вес, %	Оценка
	Компетентность менеджера	20	5
	Эмпатия, коммуникабельность	15	5
	Своевременность предоставления консультации	20	4
	Качество предоставления консультации	25	5

 

В компании был проведен опрос клиента, который позволил определить степень его удовлетворенностиуслугами компании. Опрашиваемому клиенту были предложены критерии, по которым необходимо было оценить деятельность, обслужившего его менеджера компании.

Индекс удовлетворенности клиента рассчитывалась по следующей формуле:

Iудовл.= = 4,75 балла

Согласно штатному расписанию ООО «Вояж» оклад менеджера составляет 8000 рублей. Исходя из оклада и фактических показателей таблицы 8 произведем расчет премии менеджера ООО «Вояж»:

Премии = (8000*0,2)+(8000*0,5)+(8000*0,6) = 10 300 руб.

Таким образом, премия менеджера составит 10 300 рублей за год. Поэтому, при планировании фонда оплаты труда, руководителю необходимо учитывать данный показатель относительно различных категорий персонала.

Процент вознаграждения к окладу может быть одинаковым или разным, в зависимости от степени влияния соответствующих специалистов, на результаты деятельности ООО «Вояж» и уровень ее доходов.

Для эффективного функционирования данной системы, необходимо ввести ограничение: если хотя бы одна из целей выполняется на недопустимом уровне, переменная часть не начисляется и по другим целям, т.е. сотрудник не получает премию. 

В процессе исследования автор пришел квывод, что перед тем, как разрабатывать систему мотивации и оплаты труда, необходимо определить стратегические цели компании и показатели, которые позволят сделать выводы о том, как каждый сотрудник воздействует на эти цели, т.е. посмотреть с точки зрения системы, взаимодействия работников и учесть ограничения.

Данная система позволит руководителю оперативно вносить коррективы (в цели, KPI, веса) при изменении стратегических целей и стратегии компании, оставляя прежним механизм премирования.

 

3.2 Мероприятия по совершенствованию  нематериального стимулирования

Для повышения эффективности системы стимулирования ООО «Вояж» предлагаются следующие мероприятия, направленные на нематериальное стимулирование:

Среди нематериальных методов мотивации можно выделить те, которые

будут полезны для всех категорий сотрудников (благоприятный климат в коллективе, разработка и внедрение организационной культуры), их мы рассмотрим ниже:

1. Teambuilding, или тренинги  командообразования. Их основнойцелью  является сплочение сотрудников, приобретение ими навыков конструктивного общения, помощь в построении взаимодействия, формирование позитивной атмосферы в коллективе. Дополнительной задачей тренингов может быть и выработка навыков работы.

Можно выделить два принципиально разных варианта тренинга, каждый

из которых имеет свои плюсы и минусы, особенности проведения и восприятия:

– экстремальный, спортивный. Этот вариант хорош тем, что позволяет людям в непривычной обстановке проявить себя и увидеть новые качества друг

друга. Как правило, здесь предполагается физическая активность и при условии

хорошей подготовки и достойного проведения мероприятие проходит набольшом эмоциональном подъеме, потом долго вспоминается и действительно помогает участникам сплотиться и раскрепоститься.

К минусам такого тренинга можно отнести сложность подготовки, особые требования к месту проведения, высокие затраты, а также тот факт, что

в нем будут участвовать разные по возрасту, физической подготовке икомплекции люди, и это может вызвать дополнительные затруднения. Наиболее эффективен данный вариант, когда цель тренинга - дать эмоциональную встряску многократно тренированным до этого членам коллектива;

–неэкстремальный, но с нестандартными ситуациями. В этой программе обучение командообразованию чаще всего сочетается с элементами тренинга коммуникативности и креативности. Здесь предполагается большое количество игр, творческих заданий, выполнение которых требует командной работы, но без особой физической активности.

Этот вариант значительно легче в подготовке и проведении с точки зрения организации и выбора места, к тому же не требует существенных затрат.

Как правило, он позволяет развить у сотрудников дополнительные навыки. По сравнению с первым видом данного тренинга эмоциональный накал не столь высок. Однако если основная цель - мотивировать сотрудников на командную работу и способствовать их лучшему узнаванию друг друга, то это вполне достойный вариант.

2. Конференции, общие сборы, корпоративные праздники.

Такие мероприятия позволяют собрать вместе всех членов коллектива,совместить выполнение рабочих и информационных задач с отдыхом и празднованием торжественных событий. В каждой компании планируются и проводятся такие мероприятия по-разному, в зависимости от бюджета и традиций.

3. Конференц-звонки.

Это очень важный вид мотивационных мероприятий при дистанционном менеджменте, когда сотрудники находятся в разных городах в командировках.

Современные средства связи легко позволяют организовать конференц-звонки и даже обеспечивается видеосвязь. Главное в мероприятии - то, что каждый член коллектива чувствует свою принадлежность команде, причем не раз в год на корпоративном мероприятии, а постоянно.

4. Награды.

Это инструмент мотивации, который эффективен в отношении большинства сотрудников. Но он должен варьироваться в зависимости от уровня профессионализма работника.

5. Конкурсы.

Если награды присуждаются по итогам работы за период времени или по достижении сотрудником определенных ступеней карьеры, то конкурсы могут быть бессрочными и однократными. Участие в состязании, а тем более победа в нем стимулирует сотрудника к достижению именно тех результатов в работе, которые необходимы компании.

6. Поздравление с личными и профессиональными праздниками, подарки.

В большинстве случаев небольшие подарки от компании по случаю дня рождения, свадьбы, рождения ребенка, новогодние подарки детям сотрудников, а также в некоторые из общих праздников (8 марта, 23 февраля) производят сильное впечатление на работников, потому что демонстрируют им внимательное отношение не только как к хорошим работникам, но и как к личностям. Причем совершенно не обязательно это делать по каждому поводу, можно выбрать лишь некоторые праздники. В любом случае такое внимание к сотрудникам со стороны компании достаточно высоко ценится и является значимым стимулом.

7. Построение коммуникаций.

Для ключевых сотрудников, как правило, важно быть в курсе дел всей организации и жить не слухами, а фактами. Хорошо простроенная системакоммуникаций внутри компании, своевременное оповещение о нововведениях, проектах, стратегических планах оказывают самое благотворное влияние на их мотивацию.