Премиальная система оплаты труда работников организации на примере ООО "Вояж"

При помощи коэффициента текучести кадров можно ориентировочно определить, насколько удовлетворен спрос, предъявляемый работником к предприятию, т.е. насколько конкурентоспособно предприятие на рынке труда с позиций удовлетворения потребностей персонала.

Как видно из таблицы коэффициент текучести кадров в 2014 г. выше, чем в 2013г. (37,8% и 11,1% соответственно), общий оборот рабочей силы увеличился на 3 чел. или на 37,5%. Основная причина увольнения - по собственному желанию. Коэффициент текучести на предприятии можно назвать высоким (нормальным считается коэффициент текучести не превышающий 10 %). Значительное количество лиц в возрасте до 30 лет среди принятых на предприятие не изменяет сложившуюся ситуацию, так как среди уволенных также высок удельный вес молодежи. В целом по предприятию показатель текучести кадров увеличился по сравнению с 2013 годом. Это говорит о низкой закрепляемости молодежи на предприятии.                

Важно также отметить, что большинство персонала увольняется с предприятия, проработав в нем недолгое время, как правило, не более одного года. Это говорит о неэффективной системе управления персоналом, в частности, системы найма и отбора персонала.

У компании есть много потенциальных возможностей повышения эффективности деятельности, например, путем усовершенствования качества предоставляемых услуг, а также увеличение числа туристов за счет развития въездного и внутреннего туризма.

 

2.3Анализ существующей системы премирования труда в ООО «Вояж»

В ООО «Вояж» разработантрудовой договор, в котором конкретно оговорены размер зарплаты, условия оплаты труда. Труд работников оплачивается в соответствии с его личным вкладом, с учетом конечных результатов работы проводится индексация заработной платы в соответствии с индексацией минимального уровня оплаты труда в РФ и в указанные дни выдается аванс и производится расчет.

Премиальная доплата всем работникам включается в фонд заработной платы, который в свою очередь входит в состав издержек обращения. Размер премии определяется исходя из показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Главный показатель премирования – получение прибыли ООО «Вояж». Основанием для начисления премий являются данные бухгалтерской отчетности. Премирование работников за основные результаты финансово-хозяйственной деятельности производится помесячно. Премии работников начисляются за фактически отработанное время на заработок по окладам. Начисленные премии распределяются между членами коллектива, с учетом квалификации, отработанного времени и реального вклада каждого работника.

Работнику, выполняющему наряду со своей основной работой по трудовому договору дополнительную работу по другой профессии (должности) или исполняющему обязанности временно отсутствующего работника без освобождения от своей основной работы производится доплата за совмещение профессий (должностей) или исполнение обязанностей временно отсутствующего работника.

Выплата премии, доплат и надбавок производится вместе с выдачей заработной платы, после составления бухгалтерского отчета и выведения результатов финансово-хозяйственной деятельности за прошедший месяц, т.е. на один месяц позже.

При наборе персонала используются следующие источники (рисунок 6)

 

 

 

Рисунок 6 - Источники при наборе персонала

1. Внутренние источники:

– поиск работников среди родственников и знакомых, работающих в ООО «Вояж»;

– ротация работников.

2. Размещение объявлений в газетах: «Презент», «Из рук в руки», «Работа сегодня», «Тихоокеанская звезда».

3. Центр занятости.

ООО «Вояж» осуществляет прием персонала на работу в соответствии с действующим законодательством. Кандидат, успешно прошедший отбор на вакансию, пишет заявление о приеме на работу по установленному образцу. Затем с кандидатом проводятся собеседование и тестирование по итогам которого руководством принимается решение о направлении претендента на обучение, которое продолжается две недели и заканчивается сдачей экзамена. Кандидат, успешно сдавший экзамен, получает разрешение на самостоятельную работу с 3-х месячным испытательным сроком. После окончания испытательного срока работник приступает к выполнению своих должностных обязанностей в полном объеме.

Проанализировав отчеты о нарушениях дисциплины труда работниками и приказы о поощрениях по ООО «Вояж», применяемые к работникам организации, было выявлено, что нарушение трудовой дисциплины влечет за собой наложение дисциплинарного взыскания (таблица 6).

Таблица 6 – Показатели применения дисциплинарных взысканий в ООО «Вояж» за 2010-2014 (кол.случаев)

Вид дисциплинарного взыскания	2010г.	2011г.	2012г.	2013г.	2014г.
Замечание	2	2	14	10	8
Выговор	2	4	5	4	1
Штрафы	1	1	2	1	0
Лишение премии	0	1	3	2	1
Увольнение	0	0	0	0	0
Итого	5	8	24	17	10

 

Из таблицы 6 видно, что наибольшее число фактов дисциплинарных взысканий зафиксировано в ООО «Вояж»в 2012 г. (24 случаев) и 2013 г. (17 случаев). По мнению руководства ООО «Вояж», работники работают плодотворно, но допускают ошибки в работе, что отрицательно сказывается на деятельности организации в целом, поэтому самым действенным дисциплинарным взысканием является лишение премии: в 2012 г. 3 взыскания, в 2013г. 2 взыскания.

На основании изученных приказов о нарушениях было выявлено, что наиболее частыми причинами нарушений трудовой дисциплины с 2010 по 2014 года были: самовольное отлучение работников с рабочего места, невыход на работу без уважительной причины, опоздание на работу.

С целью изучения удовлетворенности сотрудников трудом, был проведен опрос среди сотрудников ООО «Вояж». Выборочная совокупность составила 18 человек. Показатели удовлетворенности трудом представлены на рисунке 7

Рисунок  7– Удовлетворенность персонала ЗАО «Связной-Логистика» трудом, (%)

Как показано на рисунке 7 52% респондентов отметили, что они удовлетворены трудом в ООО «Вояж», 36% – скорее удовлетворены, чем не удовлетворены, 10% – скорее не удовлетворен, чем удовлетворены и 2%  абсолютно не удовлетворены. Автор делает ввод о том, что в целом сотрудники предприятия удовлетворены трудом.

Удовлетворенность персонала ООО «Вояж» заработной платой и системой премирования представлены в рисунке 8.

Рисунок 8 - Удовлетворенность персонала ООО «Вояж» заработной платой и системой премирования (%)

Из рисунка 8 следует, что 74% респондентов удовлетворены заработной платой и системой премирования, 26% не удовлетворены.

В ходе анализа действующей системы управления трудовым коллективом в ООО «Вояж»были выявлены следующие недостатки:

1. Отсутствие системности  в документации: отсутствие нормативно-правовых  документов, регламентирующих работу  с персоналом, наблюдается дублирование функций в должностных инструкциях у работников, некоторые функции не закреплены документально, что влечет перекладывание ответственности, выполнение лишней работы, загруженности менеджеров отдела; отсутствует Положение о премировании.

2. Не разработаны специальные  критерии набора персонала в  ООО «Вояж».

3. В ООО «Вояж» не предусмотрен процесс кадрового планирования, который всегда направлен на удовлетворение запросов организации и обеспечение эффективности трудовой деятельности на каждом рабочем месте. В связи с чем, руководитель не способен корректировать организационные цели, изменения технических, экономических и организационных условий, влекущих за собой кадровые последствия.

4. В результате опроса было выявлено, что не все сотрудники удовлетворены рабочим местом, возможностью карьерного роста и заработной платой. Неудовлетворенность персонала исходила также из-за неудовлетворенности в несоответствии объема выполняемых работ, оснащенности рабочего места, системы премирования.

 

3. Мероприятия по совершенствованию  системыпремирования труда ООО «Вояж»

3.1 Мероприятия по совершенствованию  материального стимулирования

Система премирования на исследуемом предприятии должна четко определять свои цели, устанавливать виды стимулирования в соответствии с достигаемыми результатами, определять систему оценки, период и сроки выплат вознаграждения.

Любые виды премирования должны быть целевыми и гласными, потому что ожидать от сотрудников улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается справедливо.

Процесс морального и материального стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда его качества.

В исследуемой организации важно затронуть вопрос материального стимулирования. На современном этапе он остаётся одним из основных средств мотивации и часто играет первостепенную роль. Несомненно, одним из основных факторов мотивации персонала для выполнения работы является оплата труда, выступающая в форме заработной платы. Система вознаграждения за труд должна строиться с учетом следующих факторов:

• характер и сложность работы;

• роль труда в общем результате деятельности организации;

• эффективность труда.

В условиях рыночных отношений механизм заработной платы должен учитывать три принципа:

• Оплата труда должна зависеть от трудового вклада каждого работника, его опыта и квалификации;

• Заработок работника должен определяться конечным результатом работы всего коллектива;

• Оплата труда должна обеспечить социальную защищенность работников.

Оплата труда, выплата стимулирующих и поощрительных (премии) выплат в ООО «Вояж» требуют более детального рассмотрения, поскольку, данные категории мотивации отражены только в трудовом договоре. В целях улучшения деятельности организации в целомнеобходимо разработать положение о премировании работников ООО «Вояж», используя систему Performancemanagement.

В международной практике все чаще используется термин Performancemanagement– системы управления эффективностью вместо системы управления по целям (managementbyobjectives – MBO), хотя принципы, на которых базируются обе системы, похожи.

И та и другая позволяют систематизировать процесс управления за счет определения целей, дают возможность провести оценку эффективности деятельности сотрудников, ориентируют на результат, приводят к повышению эффективности компании и бизнеса в целом.

Основные принципы системы Performancemanagement:

1. В начале периода (месяца, квартала) организации, подразделениям, отделам, сотрудникам устанавливаются цели (задачи), от выполнения которых зависит переменная часть заработной платы. Цели и задачи должны соответствовать условиям SMART. Это означает, что они должны быть:

 •specific – специфичными для организации/подразделения/сотрудника;

 •rneasurable – измеримыми (определите метрики для подсчета производительности);

•achievable – достижимыми, реалистичными;

•relevant – релевантными (имеющими отношение), соответствующими, важными для сотрудника;

•time-based – основанными на установлении четких сроков выполнения.

2. Должна быть проведена декомпозиция, или «каскадирование» целей с верхнего уровня на нижний (рисунок 9).

Цели компании являются целями генерального директора, цели подразделения – целями руководителя подразделения, цели отдела – целями руководителя отдела.

 

 

 

 

 

 

 

Целей не должно быть много на каждом уровне. Оптимальным считается определение трех-пяти ключевых целей.

Постановка целей осуществляется в зависимости от стиля управления в компании. Кто же устанавливает цели? При  авторитарном стиле управления – непосредственный руководитель исходя из целей компании/подразделения/отдела.

При демократическом стиле управления сотрудникам предоставляется возможность разработать цели самостоятельно, после чего происходит процесс их обсуждения и согласования с непосредственным руководителем.

3. Для определения уровня  достижения целей устанавливаются KPI (кеуperformanceindicators), т.е. ключевые показатели деятельности или эффективности; можно также использовать русские варианты данного термина: КПЭ – ключевой показатель эффективности, или КПД ключевой показатель деятельности.

4. Формируется культура  диалога сотрудника с руководителем. Он должен проводить мониторинг в текущий период, обеспечить сотрудника необходимыми ресурсами для выполнения целей и в случае необходимости оказывать ему поддержку.

5. Осуществляется performancereview– периодически проводимый процесс, в ходе которого оцениваются выполнение целей/задач, KPI, то есть результаты деятельности, а также компетенции сотрудника; выявляется gар –разрыв между уровнями выраженности реальной и требуемой компетенции; определяется уровень материального вознаграждения присваивается новая категория или намечается повышение в должности; ставятся цели /задачи на будущий период и определяются приоритеты профессионального развития, т. е. формируется developmentplan– план развития сотрудника.