Повышение эффективности кадровой политики предприятия ОАО «КСК»

Прибыльности (стадия стабилизации) Разработка схем оптимизации труда, сокращение трудовых затрат Реализация программ обучения управленческого персонала. Разработка социальных программ Создание кружков "качества", активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов "внутреннего найма"? совмещение. [10, c. 330].

Разработка программ частичной  занятости по основному направлению  с возможностью реализовать активность сотрудников в других направлениях, полезных фирме Поиск рабочих  мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников Культивирование "философии фирмы". Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации и разработку проектов преодоления кризиса. [11, c. 298].

На кадровую политику в  целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов: внешние по отношению к организации и внутренние. [11, c. 299].

Факторы внешней среды  могут быть объединены в две группы:

1) нормативные ограничения;

2) ситуация на рынке труда. Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала. [12, c. 256].

Ориентируясь  на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. [12, c. 298].

Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы следует учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ. [12, c. 301].

Наиболее  значимыми представляются следующие  факторы:

1) цели предприятия,  их временная перспектива и  степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов;

2) стиль управления, закрепленный в том числе и  в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, организации, предпочитающей принцип децентрализации, показывает, что им требуется различный состав профессионалов;

3) условия труда. Привлекают  или отталкивают людей такие  характеристики работ, как:

- степень требуемых  физических и психических усилий;

- степень вредности  работы для здоровья;

- месторасположение  рабочих мест;

- продолжительность  и структурированность работы;

- взаимодействие  с другими людьми во время  работы;

- степень свободы  при решении задач;

 - понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие  даже небольшого числа не привлекательных  для работников задач требует  от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения  и удержания сотрудников в  организации;

4) качественные  характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом;

5) стиль руководства.  Независимо от стиля руководства,  предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

- максимальное  включение мастерства и опыта  каждого сотрудника;

- обеспечение  конструктивного взаимодействия  членов группы;

- получение  адекватной информации о работниках, способствующей формулированию  целей, задач кадровой политики в программах организации.

Таблица 1

Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
	открытая	закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения  в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация  за счет института наставников (“опекунов”), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы

 

 

 

 

Продолжение таблицы 1

Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций — контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

 

 

1.3 Кадровое  планирование на предприятии  как основа эффективного управления персоналом

Важнейшим инструментом, используемым в управлении персоналом, является кадровое планирование. Как составная часть всей системы планирования деятельности предприятия кадровое планирование не может не испытывать на себе влияние изменений, происходящих при ориентации на рыночные отношения. В связи с дефицитом рабочей силы кадровое планирование стало актуальным во многих организациях, и оно является интегрирующей составной частью планирования. Планирование является не методом, а функцией управления персоналом, которая представляет собой деятельность по согласованию интересов работодателей и работополучателей. Кадровое планирование направленно как на удовлетворение запросов производства, так и на обеспечение интересов сотрудников и общества в целом. Кадровое планирование как одна из важнейших функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, который необходим для достижения целей организации. Планирование персонала следует рассматривать в прямой взаимосвязи с планированием кадрового потенциала организации и планированием карьеры ее сотрудников . [13, c. 153].

Цели кадрового  планирования должны формулироваться  систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации. Цели и задачи кадрового планирования схематически представлены на рисунке 2.

Рис. 2. Цели и  задачи кадрового планирования организации

Этапами процесса планирования целей являются: поиск  целей, анализ целей и их ранжирование, оценка возможностей реализации, выбор и реализация целей, контроль и их ревизия (рис. 3).

Рис. 3. Процесс  планирования человеческих ресурсов

Необходимо отметить, что  в науке и на практике понятия  «кадровое планирование» и «кадровая политика» разграничиваются недостаточно четко. Кадровая политика как принятие фундаментальных кадровых решений становится планированием целей. В этом смысле кадровая политика или планирование целей часто приравниваются к долгосрочному стратегическому планированию кадров. Поэтому кадровые решения принципиального перспективного значения для организации всегда должны основываться на долгосрочном планировании. Таким образом, кадровое планирование начинается не после утверждения кадровой политики, а одновременно с ней . [13, c. 158].

Планирование персонала, во-первых, служит целевому планированию потребностей в области персонала и, во-вторых, планированию мероприятий, которые должны проводиться для создания, развития, сохранения, применения персонала, его оплаты, а также для высвобождения персонала. При определении целей своей организации руководство должно определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в денежных средствах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Потребность в людях - тоже кажется вполне очевидной. Зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется должного внимания, которого оно заслуживает. По-существу, каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Только ряд организаций рассматривают ее с позиций серьезных исследований, а другие ограничиваются поверхностным вниманием к планированию персонала. Недобросовестно выполненное, и тем более - вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время. [16, c. 209].

С помощью эффективного кадрового  планирования можно “заполнить”  вакантные позиции, а также и  уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах компании. Сущность кадрового планирования заключается в создании условия для предоставления людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями бизнеса. Рабочие места, с точки зрения производительности и мотивации, должны дать возможность работающим оптимальным образом развивать способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечение занятости. Система управления персоналом включает в себя одиннадцать этапов. На первом этапе формируется кадровая политика организации и одновременно с ее утверждением, начинается второй этап управления персоналом - процесс кадрового планирования, а только потом наступают такие этапы, как набор и отбор персонала, организация системы оплаты труда, адаптация персонала, расстановка и продвижение персонала, обучение персонала, оценка и анализ персонала. Процесс кадрового планирования осложняется рядом проблем связанных с тем, что не всегда основу планирования персонала составляют надежные и четко разграниченные данные, которые собраны без ограничений и могут быть переработаны при помощи подходящей техники планирования. Так как этот вид данных имеет место лишь в редких случаях, то в процессе планирования на предприятиях могут возникнуть следующие основные проблемы [15, с.233].

Во-первых, проблемы в планировании во многих случаях являются тяжело определяемыми только потому, что никто не знает все показатели влияния и их действие на переменные планирования персонала;

Во-вторых, информация о плановых актуальных, независимых переменных должна идентифицироваться, в известной мере допустимо повышаться и затем, согласно своему влиянию, анализироваться для выяснения, что мешает сбору и соединению данных. Должны быть найдены такие методы планирования персонала, которые смогли бы переработать данные, относящиеся к планированию. [17, c. 235].

В-третьих, трудность процесса планирования кадров обусловлена сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, с высокой степенью неопределенности. [18, c. 209].

В-четвертых, двойственность системы экономических целей  в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляются компоненты социальной эффективности . [18, c. 230].

Планирование потребности  в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. Результаты планирования потребности в персонале находят свое выражение в комплексе конкретных мероприятий по поддержанию баланса рабочей силы, при высвобождении работников и обеспечении найма необходимых специалистов . [19, c. 345].

Планирование  потребности в персонале - часть общего процесса планирования в организации. Персонал предприятия и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть измерены и отражены следующими абсолютными и относительными показателями:

• списочная и явочная численность работников предприятия и его внутренних подразделений, отдельных категорий и групп на определенную дату;
• среднесписочная численность работников предприятия и его внутренних подразделений за определенный период;
• удельный вес работников отдельных подразделений (групп, категорий) в общей численности работников предприятия;
• темпы роста (прироста) численности работников предприятия за определенный период;
• средний разряд рабочих предприятия;
• удельный вес служащих, имеющих высшее или среднее специальное образование в общей численности служащих и (или) работников предприятия;
• средний стаж работы по специальности руководителей и специалистов предприятия;
• текучесть кадров;
• фондовооруженность труда рабочих на предприятии и др.

Совокупность перечисленных и ряда других показателей может дать представление о количественном, качественном и структурном состоянии персонала предприятия и тенденциях его изменения для целей управления персоналом, в том числе планирования, анализа и разработки мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов [14, с.301].

Оценка потребности  организации в персонале может  носить количественный и качественный характер. Количественная оценка основывается на анализе предполагаемой организационной структуры, требований технологии производства, маркетингового плана, а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала. Количественная характеристика трудовых ресурсов в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная явочная и среднесписочная численность работников. Списочная численность работников предприятия - это численность работников списочного состава на определенное число или дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников. Явочная численность - это количество работников списочного состава, явившихся на работу. [20, c. 209].