Побудова ефективної системи мотивації праці персоналу підприємства

 

 

При цьому, на даному підприємстві протягом досліджуваного періоду відбулося збільшення фонду робочого часу на 266 люд/год. Скорочення витрат робочого часу в 2012 р. порівняно із 2008 р. відбулося під впливом скорочення щорічних відпусток – на 8,94%, навчальних відпусток – на 0,77%, скорочення неявок із дозволу адміністрації – на 10,87%, з інших причин – на 0,07%.

На витрати робочого часу справили вплив: зростання тимчасової непрацездатності – на 16,9 % (основними причинами хвороб є, як правило, несприятливі санітарно-гігієнічні умови на виробництві: скупчення робочих місць, загазованість приміщень, погана вентиляція, протяги), зростання неявок у зв’язку з переведенням на скорочений робочий день, тиждень – у 8,6 разів порівняно з 2008 роком.

Крім того, на ПАТ «Завод «Темп» протягом досліджуваного періоду відбувається скорочення коефіцієнта організації робочих місць  на 2% , тобто відбулося погіршення стану організації місць.

Разом з тим на підприємстві ПАТ «Завод «Темп» відбувається зростання коефіцієнта кваліфікації працівників протягом досліджуваного періоду в 1,11 рази, що свідчить про покращення досвіду та освіти персоналу.

Розглянемо забезпеченість підприємств трудовими ресурсами (табл. 2.5).

Таблиця 2.5

Структура персоналу підприємства ПАТ «Завод «Темп»

у 2008-2012 рр.

Показники	Од. вимір.	Роки
		2008	2009	2010	2011	2012
Середньоспискова чисельність персоналу, всього;	чол.	175	187	175	196	187
в  т.ч. ПВП – всього;	чол.	173	184	172	195	187
З них: Робітники	чол.	124	129	120	136	130
Службовці	чол.	4	4	3	3	3
Спеціалісти	чол.	27	31	30	36	35
Керівники	чол.	18	20	19	20	19

 

 

Необхідно відзначити, що на досліджуваному підприємстві відбулося збільшення чисельності персоналу протягом 2008-2012рр. з 175 чол. в 2008 р. до 187 чол. в 2012р.. Збільшення чисельності відбулося за всіма категоріями працівників, що призвело до змін в частці кожної категорії персоналу в загальній чисельності.

На підприємстві ПАТ «Завод «Темп» на ефективність праці персоналу у 2012 році позитивно впливає  скорочення кількості службовців на 25 %, крім того, позитивним проявом є збільшення кількості робітників на 4,8 %, а негативним – зростання кількості керівників на 5,5 %. Виходячи їз розрахунків, у 2012 році структура персоналу на досліджуваному підприємстві залишається недосконалою.

Для характеристики руху робочої сили розраховують та аналізують динаміку таких показників, як коефіцієнт обороту кадрів з прийняття (Кпр), коефіцієнт обороту зі звільнення (Кзв), коефіцієнт плинності кадрів (Кплин), коефіцієнт постійності (Кпост) (табл. 2.6).

Таблиця 2.6

 Показники руху працівників на підприємстві ПАТ «Завод «Темп» у 2008-2012рр.

Показники	Позн.	Роки
		2008	2009	2010	2011	2012
Коефіцієнт обороту з прийняття	Кпр	0,549	0,112	0,377	0,474	0,193
Коефіцієнт обороту зі звільнення	Кзв	0,360	0,278	0,326	0,362	0,374
Коефіцієнт плинності	Кплин	0,354	0,230	0,297	0,347	0,374
Коефіцієнт постійності	Кпост	0,091	0,610	0,297	0,168	0,428
Коефіцієнт стабільності (1-Кзв)	Кстаб	0,640	0,722	0,674	0,638	0,626

 

 

На ПАТ «Завод «Темп» в 2012 році порівняно з 2008 роком відбулося зниження коефіцієнта обороту з прийняття на 65% та збільшення коефіцієнта обороту зі звільнення на 4 %; коефіцієнт плинності збільшився на 6 %; коефіцієнти постійності зріс в 4,7 рази, а коефіцієнт стабільності знизився на 2%. На нашу думку, саме коефіцієнт стабільності найбільш чітко відбиває рівень соціального задоволення персоналу підприємства: задоволення зарплатою та іншими матеріальними заохоченнями; виявлення необхідності в підвищенні професійного та освітнього рівнів; впевненість в забезпечені стабільності свого робочого місця; постійна відповідальність при виконанні будь-якого завдання. Є соціальне задоволення – немає звільнень з підприємства.

Таким чином, можна зробити висновок, що дослідження проведене на підприємствах, виявило ряд проблем:

• основна маса працівників не зацікавлена в підвищенні професійної кваліфікації та зростанні продуктивності праці;

• поглиблюється мотиваційна криза, викликана зростанням незадоволення своєю працею;

• відсутній систематичний розвиток професійних якостей працівників згідно довгостроковим задачам розвитку виробництва.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Оцінка основних складових системи мотивації праці персоналу на підприємстві ПАТ «Завод «Темп»

 

Відповідно до проведеного дослідження, важливим моментом активізації діяльності персоналу на підприємстві ПАТ «Завод «Темп» є розробка системи мотивування праці на ньому.

При оцінці діючої мотиваційної системи на досліджуваному підприємстві було виділено кілька загальних найбільш істотних недоліків, які потребують виправлення:

• необхідність використання великої кількості матеріальних і нематеріальних стимулів і спроби створення взаємодоповнюючої системи стимулювання праці у виробничому процесі;

• широке застосування організаційних і психологічних стимулів, орієнтованих на потреби вищого порядку (у самовираженні, реалізації індивідуальності і тощо);

• надання стимулюванню праці у виробничому процесі постійного характеру, а не одиничної акції чи тимчасової кампанії.

Комплексна система мотивування праці персоналу на підприємстві ПАТ «Завод «Темп» включає (рис. 2.1):

• розкриття творчої ініціативи працівника;

• зв'язок рівня заохочення працівника з кінцевим результатом діяльності;

• забезпечення персоналу необхідними ресурсами;

• заохочення накопичення нових знань і досвіду;

• розширення неформального спілкування;

• заохочення подання як індивідуальних, так і колективних пропозицій;

• використання моральних стимулів;

• поєднання короткострокових і довгострокових інструментів стимулювання.

 

Рис. 2.1. Методи стимулювання праці персоналу на ПАТ «Завод «Темп»

 

В залежності від поставленої перед підприємством мети (досягнення кінцевого чи проміжного результатів) на підприємстві можуть використовуватися прямі методи стимулювання персоналу, які побудовані на засадах стратегії гарантованого окладу або гарантованого мінімального заробітку.

За першою стратегією працівнику гарантується щонайменше виплата основної заробітної плати на фіксованому рівні. Винагороди за високу продуктивність праці, за трудові успіхи у вигляді надбавок до персонального окладу, інших заохочувальних виплат нараховуються та виплачуються у відповідності до проміжних та кінцевих результатів діяльності підприємства. При цьому найбільш вагомими складниками заробітної плати, які підлягають регулюванню і відіграють основну роль у мотивації персоналу, є винагороди за підсумками роботи групи і колективу за рік (за досягнення кінцевих результатів за плановий проміжок часу).

Дослідження показали, що розподіл колективного доробку між групами і окремими виконавцями виконується без урахування вагомості їх вкладу в досягнення мети системи, та урахування відносних коефіцієнтів реалізації потенціалу групи чи працівника.

Стратегію гарантованого мінімального заробітку використовується підприємством при встановленні цілей на короткі проміжки часу (квартал, місяць). Вона полягає у тому, що працівникам гарантується щомісячна виплата у розмірі, який відповідає досягненим за цей проміжок часу результатам, але не меншому за значення мінімального розміру заробітної платні.

Крім того, додатковими формами економічного стимулювання на досліджуваному підприємстві є:

• премії за підвищення індивідуальної продуктивності праці, професійні якості, ініціативність виконавця;

• премії за підвищення якості продукції і технології виробництва;

• премії за участь у розробці, впровадженні й освоєнні нової техніки, виконанні організаційно-технічних заходів, застосуванні передових заходів та методів праці;

• навчання за рахунок підприємства та ін.

Важливим засобом стимулювання творчої активності персоналу є виплата винагороди не тільки за пропозиції, що дають помітний ефект, але і за ті, що свідчать про творчий підхід та ініціативність автора, якщо навіть вони не мають значної цінності.

Також істотне значення для стимулювання праці на досліджуваному підприємстві має моральне заохочення. Найбільш дієвими моральними стимулами на підприємстві є присудження спеціальних почесних звань, видача грамот, медалей і інших знаків відзнаки.

Крім того, важливим напрямом застосування непрямих методів стимулювання результатів праці на підприємстві є організація колективної діяльності. Колективне мислення позитивно впливає на кожного учасника групи оскільки:

• підвищується цілеспрямованість у вирішенні спільних завдань, проблем, над якими група працює;

• з'являється можливість обдумувати проблеми найбільш різнобічно і разом з тим самокритично;

• у результаті обміну думками збагачуються знання і досвід кожного учасника групи;

• накопичується трудовий потенціал;

• зміцнюються міжособові та функціональні контакти і взаємодія працюючих;

• народжується почуття змагання і бажання розвивати особисту майстерність та вміння працювати в цільових групах.

Результатом здійснення на підприємстві комплексу вищеперерахованих заходів є самомотивація, тобто стан, коли прагнення до творчої праці виходить від самого працівника за певних умов, які створює організація.

За результатами дослідження, на підприємстві ПАТ «Завод «Темп», крім матеріальних стимулів, на рівень трудової активності персоналу досить сильно впливає такий фактор умов праці як графік, відповідно до якого здійснюється робочий процес на підприємстві. Нестандартні робочі графіки можна розцінювати і як своєрідні негрошові методи стимулювання активності і результативності працівників.